作者：王雪玲 隋玉明 张万全

【企业 资本 企业并购 企业产权
【论文摘要】现阶段，东北老工业基地存在着资本运营不利和企业实施并购规模和风险的防范策略
(一)鼓励企业进行横向并购，扩大企业规模
1．市场容量和企业规模是影响市场集中度的两个基本因素，市场集中度的高低主要取决于市场容量和企业规模，当企业规模不变的时候，市场容量扩大就会降低行业的集中度：当市场容量不变时，企业横向并购使得企业规模不断扩大，大企业不断膨胀，就会提高行业集中度，产生垄断，因此西方各国对横向并购都有严格的限制。在我国的产业配置上，存在产业组织的低集中化和高分散化，与发达国家产业组织规模相比，我国企业产业集中度过低，我国的大多数行业都属于过度竞争型的行业。因此，从我国现有的产业结构布局来看，除了少数受国家管制的行业以为，在那些产业集中度比较低的行业实施横向并购不会形成产业过度集中，导致垄断状况的出现。也就是说，在我国的绝大多数行业，成功的企业横向并购并不会造成反竞争效应，相反会在一定程度上增强我国企业国际竞争力。由于企业横向并购能够提高企业效率，因此对于那些产业集中度较低的行业内的企业而言，它的竞争力比较低，可以通过横向并购提高行业的市场集中度，充分利用横向并购的正面效应改善企业的效率，提升企业的竞争力。我国绝大多数行业都处于这种状况。因此，我国应当在那些行业集中度低、企业规模小、缺乏竞争力的行业中，制定相关优惠措施，鼓励企业积极进行横向并购，扩大企业规模，提升企业的国际国内竞争力，改变目前这种产业过度分散的状况。LOcAlHosT
(二)企业并购必须进行财务风险实施评估
整合前进行周密的财务风险评估。主要包括对并购企业自身资源和管理能力的评估和对目标企业的评估。评估的目的：一是为并购企业的运行提供可行性分析；二是通过评估可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于在整合过程中有的放矢，提高整合效率。
(三)东北老工业基地企业并购财务风险的控制方法
1．提高并购信息质量。高质量的信息是目标企业价值评估得以顺利进行的首要条件。为改变信息不对称给并购企业带来的不利影响，应从尽职调查人手提高信息质量。开展尽职调查，全面了解目标企业信息由于目标企业刻意隐瞒或不主动披露相关信息，财务陷阱在每一起并购案中都或多或少存在。因此在实际操作中，应特别重视并购中的尽职调查。并购中的尽职调查包括资料的搜集、权责的划分、法律协议的签订、中介机构的聘请。它贯穿于整个收购过程，主要目的是防范并购风险，调查、证实重大信息。
2．选择合适的价值评估方法。目前常见的目标企业价值评估方法包括资产价值基础法、收益法、股利法和贴现现金流量法。
资产价值基础法：资产价值基础法指通过对目标企业的资产进行估价来评估其价值的方法。确定目标企业资产的价值，关键是选择合适的资产估价标准。
收益法(市盈率模型)：收益法是根据目标企业的收益和预期市盈率确定价值的方法。通常它是适用于上市公司之间并购的估价模型。运用这种方法对目标企业估价的步骤是：首先是检查、调整目标企业近期的利润业绩；其次是选择、计算目标企业估价收益指标；再次是对目标企业的估价应合理预测须确保在风险和成长性方面的可比性。当然，这一方法也存在着不足和缺陷。首先是该方法只适用于盈利企业，亏损或面临破产的企业无法采用这一方法。而我国目前的并购活动所涉及的目标企业中，亏损企业占了很大比重。其次，宏观经济和行业发展的周期性因素会影响市盈率预测的准确性，进而导致评估结果的偏差。另外，在我国，资本市场尚处于不成熟状态，投机性较强，股票市盈率较高，适当的市盈率标准很难取得。最后，收益指标的选择也具有一定的主观性。因此在当前情况下，很难完全运用收益法对目标企业进行准确估价。
股利法：股利法即通过折算未来股利来确定公司的现值。对某个投资者而言，他的收益是由股利和出售股票时的资本利得两部分构成的，但是这个投资者所获得的资本利得仅仅是其他投资者为了取得将来的股利而愿意支付的股票价格的一部分。从长期来看，投资者将仅仅关心股利。即使在清算的情况下，投资者所得到的任何现金代表了最终的股利。如果某一股东持有较大比例的有投票权的股票，就可以确保他对股利政策的控制，因此股利法一般更适用于对少数持股的公司进行评估。
（四)东北老工业基地企业实施并购后整合策略
1．企业并购后财务整合的必要性。企业并购后如果不能实现管理效应、规模经济和财务协同效应，获得业绩的增长。那么股东财富增加的目标将变成“空中楼阁”，企业并购后必将面临比较大的财务风险。并购专家明确指出，并购成功与否不仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上依靠并购后的整合。和同样指出，并购的价值都是在并购交易后创造出来的。也就是说，无论事先对外宣布的并购动机是什么，比如获得某些协同效应、进入新市场等，都必须通过整合过程将其付诸实现。并购后只有通过强有力的整合，才能使企业的经营步人正轨，提升企业的经营业绩，使未来有平稳的现金流量．这样才能从根本上控制并购中所产生的财务风险，达到增加股东财富的目的。并购后的整合是指并购之后进行的战略、组织结构、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以谋求公司价值创造和业绩增长。从国内外并购成功的案例看，每一次成功的并购和企业并购后的整合管理不无联系。在国内，企业并购整合成功的典范是海尔。海尔在资本营运中把整合看作一个非常重要的环节，甚至认为整合比并购本身还重要，海尔强调企业文化整合的重要性，在这方面，海尔的“企业文化先行”、“激活休克鱼”等文化理念已经甚为流传它的含义是，当海尔选择了资源、技术和管理尚可但企业组织制度和企业文化存在问题的企业并购后，着重对其组织制度和文化进行改造，就能改变原有生产要素的组合，调动人力资源的

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