企业薪金管理中存在着诸多问题，其原因在于家庭式企业管理模式的影响，缺乏企业薪酬管理的对策
(一)建立科学合理的战略薪酬体系。根据民营企业的特点，可以选择以下三种薪酬体系：一是可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪酬之外的报酬部分，它主要随企业业绩的变化而变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和小组激励等形式，这是一种按团队效益为预定标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这种体系适合于中小民营企业发展初期与成长期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业文化的形成和提高员工工作的积极性，同时让人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这种体系适合与中小民营企业发展成长期和稳定期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首先企业的员工有较高的综合素质；其次企业也要有健全的人力职能部门且管理完善，它适合在中小民营企业成熟期施行。

(二)逐步弱化家族式管理。在创业阶段，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面根据企业的发展及时合理调整，那么家族式企业就能够在市场经济中发展下去。loCalhoSt
(三)建立以人力资本为核心对象的薪酬管理体系。相对人力资源，人力资本具有更广的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资人股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配薪酬。这是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。
(四)增强人力资本与传统资本互动增长关系的认识。人力资本主要是指人的知识等智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传统资本的趋势。在这两种资本中，人力资本的作用显得更为主动，通过对人力资本加以投入所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的增长。因此，民营企业在发展到一定阶段后，必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性突破，必然经历一场股权多元化和决策权均衡的管理革命。
(五)确保薪酬设计与操作的程序公平与透明。薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制度所产生的激励作用，直接影响着企业绩效目标的实现。薪酬设计程序以及操作程序公平与否，将直接影响企业薪酬制度的内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。研究表明，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将公平原则视为薪酬设计与执行的首要考虑因素。
(六)将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。民营企业员工越来越追求工作生活质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的满足，所占份量越来越重。因此，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作包括：(1)组织修炼，努力构建学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本的贬值，为员工学习知识、技能和素质修炼提供时间和空间上的保证。(2)营造优秀的民营企业文化。企业文化能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精神支柱，形成生命的共同体。(3)情感关注。通过感情投资，管理者与员工之间形成基于理解、尊重、信任的合作关系。