遇到问题时，你是逃避还是面对？即使是面对问题，也有处理优劣之分。如能以创新的观点提出适当对策，以最少的花费获得最大的满意，才是问题解决的最高境界。
面对如今竞争趋于白热化的环境，虽然企业经营者所遭遇的形形色色问题，无奇不有。但是如果静下心来，将其归纳整理，却不难发觉一般而言，人们无论是面对个人或业务上的问题，通常都可以依据个人对于解决问题的急迫直觉，而可归纳出四种迥异的处理态度：免议（absolution）、比照（resolution）、解决（solution）以及解构（dissolution）。
四种迥异的处理态度
采取免议态度的人，会忽视问题的存在，认为它们不足微道，不值得费心去思考，期望它们会自行解决或消失。以这种方式处理的问题，数量上比我们愿意承认的多。这种管理方式，堪称是“无为而治”。它对许多经理人深具吸引力，因为经营者对于没有做该做的事，比做了不该做的事，更难追究责任。事实上，这种“顺其自然”的态度有时候也能达到不错的成果。
采取比照态度的人，会采取某些行动以产生差强人意、足以“令人满意”的结果。比照问题是一种临床的方式，重点是倚重过去的经验、反复摸索、定性的判断以及所谓的常识来处理问题。这种方式着重于问题的独特性，较不在意与其它问题的共通点。
采取解决态度的人，会直接采取行动，以产生或尽可能地接近较佳的结果，得到较理想的结局。问题的解答涉及以研究的方式处理问题，主要是倚重实验、定量分析与独特的见识。它较着重于问题的一般性层面，对问题的独特性着墨不多。LOcALhoST事实上，找出问题的解决方案是管理科学最主要的课题之一。
采取解构态度的人，会以消除问题并促使组织不断进步的方式，重新设计面临问题的实体，或重新设计实体的环境。简单的说，就是使组织理想化。通常在解构的过程中，问题的一般性与独特性并重，执行者采用任何能协助设计过程的技术、工具与方法，不论是临床或科学的方式。
许多人对于“解决”与“解构”有何不同深感困惑，以下这个非常简单的例子，足以阐明两者之间的差异。例如在使用旧式的纸板火柴盒时，为避免四散的火星引燃剩余的火柴，可以在正面标示“打火前请盖上封面”的说明。这是问题的解决办法；其实如果将“打火石”从纸板火柴的正面移到背面，问题就不存在了，这就是问题的解构。
四种处理态度的实例
1950年，奇异公司（general electric）的家用电器部门，面临了一个关于电冰箱的问题。每一种型号的冰箱，都需生产两种款式，一种从左边开门，另一种则从右边开门。两种款式的销售比例，在不同的市场或在同一市场的不同时点，都有巨幅的差异，因此导致了严重的存货问题，有时存货不足，公司会蒙受销货的损失；而在其它时间与地点，则又有库存积压过多的问题。大部份顾客不愿意等候公司调货，宁可改为其它厂牌，购买开门方式符合需要的冰箱。
有好多年的时间，奇异忽视（免议）这个问题的存在，但是管理者却意外的发现这个问题日益加剧。因此，公司要求业务员根据不同市场，提出每种型号两种款式的销售预估（比照）。业务员的预估经常出现严重的误差，销售数字愈高，平均的误差也愈大。于是公司诉诸管理科学（解答），提出以统计数字为基础的销售预估，比起以个人判断为基础的预估方式，这种方式提高了预估值的正确性，但仍然不尽理想。最后，公司研发出能在任一边栓上门的冰箱，因此能任意从左边或右边开门，如此一来，彻底地解构了这个问题。事实上，这种方式不但消除了库存品种类的问题，也具有诱人的行销特色，获得消费者的认同，对于增加冰箱的销售很有帮助。因为当消费者搬迁到需要改变冰箱开门方向的新地方，就不需要重新添置冰箱，只要将门换另一边栓上就可以了。
描述问题及现况掌握
当设法解决问题时，问题的描述是否得当，对寻求解决方法有重大影响。“第五项修练”（the fifth discipline）作者彼得圣吉（peter m. senge）在该书中曾经提到所谓的“缺乏整体思考的主动积极”的学习智障时，曾经说过：“采取主动积极的行动常能解决问题，但是在处理复杂问题时，特别是『动态性复杂问题』时，这样做却常常适得其反。真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化。”这时非常适用提姆西·葛维（w.timothy gallwey）在“工作学习地图”（the inner game of work）一书中所提出的“stop”概念。
举例来说，某公司的加班问题愈来愈严重，加班费大幅支出，使得利润因之下降。这个问题如果没有经过深思熟虑，全盘考量，就急忙把问题描述为“应该如何减少加班？”则答案至少会有以下数项：在正常工作时间内加紧工作、缩短午餐和咖啡休息时间、禁止长时间打私人电话……。然而这种发问方式先天上就受限制。因为问题的陈述方式不是指向“寻找解决方法”，而是指向“症状的治疗方法”。
反之，如果我们以解决方法为导向，则该问题的陈述是：“该公司的人力是否足够？”这时问题只有两个答案：足够和不足够。为了得到“足够”这个答案，就必须做许多分析，其中可能包括与同行业中其它公司的比较、每位员工的实际工作负荷状况、公司自动化和计算机化的程度，以及其经济效益。相反地，如果销售记录、每一员工的利润额、直接与间接劳工比率经过详细分析，并与其它公司比较之后，答案变成“不足够”（公司目前人员不足），则该问题应如何解决显然可见。
这一解决方法（增加人员）要靠绩效数字来证明其正确性。这种以客观分析来取代情绪化判断的方式，会使真正解决问题的可能性大增。可是，陈述问题的方式并非只有一种。我们也可以用另一方式来陈述：员工的能力是否适合工作的性质？
这种陈述就和上一个一样，也是以寻找解决方法为着眼点。同样的，如果答案是“不适合”，则就暗示解决方法应该是加强员工的训练，或是另行雇用合格的员工。相反地，如果答案是“适

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