要想对潜规则进行改变，就必须进行相应的调整工作。广州中山大学教授曾伟认为，关键的一点就是从老板的习惯和观念开始改变。企业发展了，时间变化了，作为老板当然也需要相应的变化。曾伟举例说，例如广州中山古镇的一个企业在导入工厂管理规则时，那位厂长认为这是工人的事。为了帮助那位厂长转变认识，专家对他说，我每天早上八点半打电话到你的办公室，一次不在罚款100元，5次不在，咱们坐下细谈。专家是在用这个方式告诉他，要导入规则，做厂长或者做老板的首先要有心理准备，因为，要打破企业的习惯，首先就要打破老板的习惯。
在规则导入初期，企业的效益肯定要受到影响，要有心理准备。譬如，一小企业一般是接到了订单就开工，而规范后就有一个合同评审程序，这会影响开工时间，其实形成规范后这个程序时间很短但在初期，由于有抵触情绪可能费时较长。这个时候企业家要明白，表面看来效率下来了，但是通过评估可以发现问题，效益不一定就下来。遗憾的是企业家往往喜欢看到大家忙忙碌碌，见不得员工闲下来。这种潜意识的情景管理导致了老板来了一团繁忙，老板一走麻将上马。因此，企业家要学会衡量效率与效益的比较。
管理规则的导入最好有外来的专家参与。俗话说，外来的和尚好念经。外来专家由于和企业没有利益冲突，就比较有公信力。对于一个具有潜规则的企业来说，专家导入新的规则之前，最好的办法就是先把原来的潜规则具体化、文本化、延伸化，只有这样才能更好的获得内部人员的支持，并使新规则成为有源之水。不要简单地认为潜规则没有价值，事实上在潜规则的基础上形成职务说明书更有利于企业的和谐发展。lOcaLHoST只有把这些说明白了，规则说清楚了，需要什么人，需要成立什么部门也就一目了然，而不至于产生管理内讧。
新规则导入后，老板不要感到如释重负，还要有受累一段时间的思想准备。一个合乎企业长远发展的管理规则，肯定不是一个单方面约束的规则，它是一个契约化的管理细则。既然是契约化的，就存在着下属与上级、员工与老板讨价还价的过程，而不是简单地以上压下的命令。这需要老板与员工的平等、老板与经理人的平等。