随着中国加入wto，企业战略管理成为企业管理的重要内容。战略一词来源于希腊词“strategos”，原本是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在企业的经营管理中战略一词用来描述一个组织计划如何实现其目标和使命。企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，具有全局性、长远性、整体最优性、风险性、社会性等特征。企业战略制定可以说均是为了取得超额的利润，因而一般而言我们都假定企业能取得社会平均利润，因为企业至少可以取得等于银行存款的利润。
企业战略管理的第一步是选择与制定战略，选择与制定战略首先要明确战略选择的方法。企业战略的选择主要两种方法：一是获取超额利润的行业组织模型，另一种是获取超额利润的资源基础模型。
获取超额利润的行业组织模型战略制定的步骤如大致可以进行如下描述：
1.研究企业部分环境，特别是企业所处行业的外部环境。
2.选择有吸引力的行业。
3.通过对有吸引力行业的深入分析，设计出在该行业中获取超额利润所需的战略，并分析实现战略企业所需的能力。
4.培育实现企业战略的核心能力。
5.推动企业战略的实施，实现企业战略，从而获取超额利润。
该模型假设企业在很大程度是同质的，任何企业都可以拥有其他企业所拥有的资源及能力。通俗的说“大家都一样的聪明，你有的我也有，至多是我现在没有，但我可以用钱买到。”因而企业的盈利能力在很大程上取决于企业所处的行业（更准确地说是企业所生产的产品）。LOCaLHOsT近年来的实证研究支持了上述的观点。从美国企业的实现盈利情况分析，企业大约有20%利润是由企业所处的行业决定的。
正因为企业的同质性，如果没有进入壁垒的话一个行业不会长期存在超额利润。因而一个企业如果想要长期取得超额利润必须不断发现有潜力的行业，进入到有潜力的行业中，生产有潜力的产品。但这一模型的逻辑矛盾是，如果企业是同质的为什么有些企业能发现潜力行业，进入到有潜力的行业，而有些企业却不能呢？
获取超额利润的资源基础模型战略制定的步骤大致可以进行如下描述：
1.分析公司所拥有的资源与能力。
2.分析公司的资源与能力相对于竞争对手的优劣势，即找到自己公司的核心竞争力。企业战略制定过程与企业的核心能力紧密相关，从一定意义上讲企业的战略管理主要是对自己核心能力再发现、再培育、再运用的过程。脱离了企业的核心能力，企业的战略将不能得到有效的实施；不考虑企业的核心能力的企业战略也必将是不成功的战略。
3.根据自己的核心竞争力选择有吸引力的行业。
4.根据行业特点及自己的核心竞争力制定公司的战略。
5.推动企业战略的实施，实现企业战略，从而获取超额利润。
与行业组织模型认为“企业是同质的”相对应，资源基础模型认为“企业是异质的”。即不同的企业拥有不同的战略资源与能力。任何一家企业都是不同的资源与能力的特定组合，这些资源与能力的组合形成了一个企业不同于其他企业的竞争力（或者核心竞争力），这种核心竞争力是企业战略实施的基础。资源基础模型还认为资源与能力不会在企业之间自由流动，也就是说，企业的核心竞争力是其他企业难以模仿的。企业正是依靠别人难以模仿的核心竞争力取得超额利润，用中国的老话说“一招鲜，吃遍天。”
用一句简单的话对两种模型进行对比，资源能力模型是“有了金刚钻去揽瓷器活”；而行业组织模型是“揽了瓷器活去找金刚钻”。下面我们看一下国内手机厂商的实际例子。
战略制定的案例———为什么同样是进入手机行业，原先被看好的大唐、中兴没有成功，而技术力量较弱不被看好的夏新、康佳却获得了成功？
目前国内生产手机的厂商有30余家，但目前仅有四到五家情况较好，主要包括tcl通讯，夏新，科健，波导、康佳等。近两年国内手机市场快速增长，因而可以说是有巨大吸引力的行业，是可以为公司创造超额利润的行业，夏新电子就是依靠手机一举扭亏为盈，并且成为2002年沪深两市每股收益最高的公司。但我们同时注意到，有很多生产手机的企业并没有因为进入这一有“吸引力”的行业而成功。按行业组织模型，这些没有成功的企业是因为没有拥有实现公司战略的资源或能力，或者公司没有制定合理的战略实施方案。
但笔者并不这么认为，笔者以为对于很多公司而言，进入手机领域本身就是一个错误。因为按照资源基础模型而言，这些公司根本不具有进入生产（也包括销售等）手机的能力，而且有些企业也不可能培育出生产手机的能力。实际上如果一个行业所需的资源与能力可以在短期内获得，这个行业实际上必定不会存在长期的超额利润，尤其是在中国这样法制不够健全、企业模仿能力极强的情况下，没有进入壁垒（准确说是进入壁垒不高）的行业，必定出现价格战。
为什么我们原本看好的大唐、中兴等厂商的手机没有成功，反到是我们没有看好的夏新、康佳成功？让我们审视一下中国手机企业成功所需具有的核心竞争力是什么：
一、需要企业有很强的消费品市场推广能力，特别是擅长于利用广告进行市场推广。我们发现夏新、康佳等企业原本就是生产消费品的企业，无论是生产vcd的夏新还是生产彩电的康佳，都是利用广告进行市场推广的高手。而大唐、中兴原本是电信设备的提供商，并不是他们的市场推广能力不强，只是他们擅长的是点对点的销售（即销售人员对最终大客户的推广，用市场营销的术语就是人员促销），通过大量投放产品广告进行市场推广不是他们所熟悉的。消费品市场与生产资料市场有很大不同，最主要是消费品市场是由众多的消费者构成，企业没有能力逐个向消费者清楚表述自己产品的优点，而生产资料市场由于终端客户较少，因而企业完全有能力向客户清楚表述自己产品的优点。例如，夏新最成功的一款手机a8很大程度上借助于“会跳舞的手机”这一产品卖点而迅速打开市场，但我想在产品设计过程中，设计师绝不会考虑手机的跳舞功能，这种卖点
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