成了迈迪的“第一次兼并”，对象是原联合利华的一个高级经理所创立的公司，在向记者“通报”这个情况的时候，史建明满脸真诚的笑容，因为，事实上，这两家公司无所谓谁兼并谁，两个志同道合的朋友终于走到一起可以共同创业，这成为史建明笑容背后真正的喜悦。
由于这些朋友的加入，迈迪的业务已经迅速的从上海拓展到山东、新疆、东北等地区，并且，在对国企做管理咨询的过程中，迈迪已经形成了新的思路。“当然，欠缺的东西仍然很多，我们毕竟还是中小企业中的一员。我觉得自己就没有不缺的地方，缺人、缺钱、缺品牌、缺网络……但是最缺的是创新精神和探索精神。创新听起来很不错，但是这意味着必须对过去的经验要反思、甚至要否定，改变自己甚至否定自己是很困难的。探索精神要求有不断的热情去碰一些新的领域。”史建明一边忙着做动身到英国洽谈业务的准备，一边向记者忆甜思苦！

为什么选择创业
“选择创业的时间在某种程度上与自己在跨国公司中工作的时间、职位等有密切的关系，如果，你在这个系统内的价值已经达到了４０万的数字，但由于一些升迁制度的影响，你还无法把这个价值变现，那么，这个时间段应该是你选择跳槽的最佳时间。”史建明解释。
一个大学的毕业生到外企之后，首先第一个任务就是学习，然后，随着时间的增长与经验的积累而逐步升迁，当达到某一个职位的时候，对一个职业经理人来说，也就到了一个不愿意再熬的心理时期。学到了已经可以学到的，在短时间内也不可能再学到什么，而再进一步的升迁也不是近段时间可以解决的，这个时候，恰好有外来公司的橄榄枝，于是，离开成为一部分人的选择之一。这是可以跳槽的解释。
史建明强调：在职业发展的过程中，我们一直在寻求一种在职业发展里程中的突破，这也是一种心理上的要求。在当时的环境中，能学的东西已经很有限了，对于本身而言，这个时候已经是释放能量大于吸收能量的时间，当从外企到外企的过程也就是这么一个过程的时候，所得仅是大同小异的时候，渴望跳出来成为一个最急切的渴求。“事实上，这也就是对自身渴望有一种提高的渴求。”作为史建明的合伙人，汪德宏补充了一句。
当然，创业之初，各人有不同的情况。至于我们，创业的原动力就是要有点属于自己的事业。在这个过程中，没有那么多的理由与理论，我们甚至没有考虑到出来后如何发展。我们没有太多的考虑，也许，真要是考虑太多的话，我们反而不敢出来了。
选择创业是一种原始的冲动。史建明强调。
至于选择创业的时机，在创业之前，史建明等还是与一些已经创业的朋友们有过一些必要的沟通，在跳了几家跨国公司后，在品牌管理、顾问咨询等方面，史建明无疑已经成为一个权威，最起码，这种系统的、专业而又敬业的素质与学识、经验已经得到相当的认同。

为创业定位
“当然，创业的过程中是不可能没有困难的，当初最大的困难就是客户资源不足。我们都曾经是别的公司的客户，作为跨国公司的品牌经理或其他，在出差、洽谈当中都是受宠的对象，突然间，我们感觉到了客户对我们的拒绝，这对我们的信心曾经是一个严重的打击。”
史建明表示，在跨国公司的时候，我们是这个公司的一个专职部门的专职人员，是一个“技能的螺丝钉”，创业的时候，我们需要变身为一个具有综合素质的能“开机器的”人员。这是一个比较大的转型。
随着史建明公司的逐渐发展，业务客户里边国企的数字越来越多起来，相当多的管理顾问公司曾经在这个山头上折戟沉沙，而史建明却在此获得了一个教学相长的机会。 事实上，“说得清楚的都是不重要的，重要的事情都说不清楚，这是国企的一个比较特殊的问题，”史建明强调。
山东浪潮集团的一个高层管理人员在与史建明的交流中谈到：“浪潮是个很特殊的企业，既是国企，又从事ｉｔ这样一个朝阳产业，这两件事应当是个矛盾：国企代表落后、封闭；ｉｔ代表高技术、高风险。我们之所以特殊，就在这里，这个行当活下来的国企不多，从这个意义上讲我们具有一定的代表性。”
这位浪潮的高层管理人员表示：“这可以从另一个角度探讨国企与国外企业的差距：在低价值的易耗品类居多（比如，饮料、日化等）的行业我们的差距不是很大，但是，我们高价值的耐用消费品少，并且差距也在拉大；可以说，从产品的推广上，国内外差的不是太多；但从产品本身差的就大了，可以说低价值的易耗品类产品的同质化水平已经很高了，但高价值的耐用消费品与国外的差距还是非常大的，这与我们国家目前的制造业发展状况有关，我认为这就足以使两类产品在消费形态上产生巨大的差异，有些产品虽然属于后者，但消费形态已经出现变异，如ｖｃｄ、手机、电脑等，消费形态在向前者靠拢，科技含量越高、制造业色彩越重，感受国外产品的压力就越大，这不是短时间能改变的，我们就深感压力，这和很多因素有关。在这些领域，实际上，我们更需要管理咨询顾问公司的参与。”
“２００１年，西村寿胜，一个来自日本松下的品质专家走进了美的集团，随后，郑利教，来自韩国三星的技术专家又成为美的技术部经理。这是改制后的美的。今天的浪潮集团则找了安达信进行管理咨询，现在还没搞完，不过，我们总有种邯郸学步的感觉，外国企业就好比是鬼子，我们的企业就好比是地道，虽然“鬼子进村”了，但杀伤效果不大，这不是一套游戏规则。”
对于这种来自企业一线的思考，史建明表示：“事实的确如此。我们自己深深受惠于跨国公司多年的教育。但是，我们在工作中也意识到，国内企业的管理水平的确有很大的空间提高，但是中国的事情不是简单地照搬照抄跨国公司的方法就可以做好的。也正是基于这样的想法，我们成立了迈迪咨询公司。而也正是如这个浪潮高层所谈到的问题成为我们可以施展能力并参与创业的空间。”
“外企职业经理人并非一定要选择自己创业，但无论在哪一个位置上，我们都必须严格的、专业的划分自己所专长的区域，为自己定位，并为

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