.argyis）指出，如果人们吸收信息之后，能对他人描述他们将如何把所学运用在自身所处的环境，他们会吸收得更彻底。其原因有一部分在于人类学习及教导的时候，所使用的大脑区域不同。
4.一致的表率
著名的小儿科医生史波克（b.spock）认为，在儿童发展上具决定作用的一致性表率在改变*行为方面与上述三项要件合起来一样重要，许多临床研究已证实这个结果。在任何一个组织中，人们倾向将“重要的他人”视为行为表率，在他们心中有举足轻重的地位。同一个组织当中，不同职务或层级的人会选择不同的表率作为效法对象，有可能是创办人、工会代表或者业绩表现最好的员工。所以欲一以贯之改变整个组织的行为，仅是高阶主管遵守新工作方式并不够，每一层级的表率人物也都必须“身体力行”。
表率人物处理其工作的方式可互不相同，但其行为所彰显的基本价值必须一致。在鼓励下属作出具有创业精神决策的公司中，某位中阶经理也许会试着教导资浅员工如何发掘具有发展潜力的商机，另一名经理可能放任下属自行摸索，这两人的作法都符合创业原则。反之，一个要求对一笔50美元的花费都要写业务规划报告的老板则不是。但是想要改变价值体系的公司，不可能容忍其表率人物的行为出现上述差异。如果创业精神决策正是新的价值观，这两名中阶经理可能必须采取大致相同的行动，以鼓励其部属做出大胆的决策。
组织的行为不只深深受到表率人物的影响，而且也受到大家所认同团队的影响。欲生成深远的影响力，个人认同的表率也必须得到其周围团队的认可。（关于这一点，相信大多数青少年有不少心得可以分享。）如某位备受尊敬的高阶领导人大唱高调，鼓吹减轻企业文化中的官僚习气，甚至减少要求属下提供信息的次数，以示遵守新规范。然而公司的业务员却每到午餐时间就在员工餐厅埋怨说：“这种话我们已经听过上千遍，结果还不是什么都没发生。”那么，大家就比较不觉得非配合改变自己的行为不可。组织所推动的改革必须让每个层级的关键团队都感到有意义才行。
二、付诸实施
接着，我们将以某家零售银行为例，看看上述四项要件如何互相配合，改变其员工心态及行为，从而提高营运绩效的。尽管我们将该银行采取的各种措施分别归入四项要件，实际上的运用并非井然有序。正如所有的改革计划一样，该银行遭遇种种困扰与风险。但由于该计划系以四项已经证实的原则为准，故其运行长充满信心，深信最后一定会成功。
几年前，这名运行长接掌欧洲一家大型零售银行，旗下员工超过3万人。他订下数个业务目标，使银行的利润加倍、成本收入比率降为49%（原为56%），以及将年营收增长率由现行的1%~2%，提高为5%~7%，而且全都必须在四年内实现。但零售银行业几乎和商品销售一样，无法靠现成的财务工程快捷方式，或表面肤浅的改变赢得竞争优势。这位运行长认识到，要达到前述绩效目标，只能靠激发员工以更低的成本，提供更好的顾客服务。因此银行的企业文化必须改变，从官僚体制转变为由创业家组成的联邦：勇于承担问题并迅速订出解决方案的经理将受到奖励。
三、改革实例
首先，运行长将这些目标、远景编织成一个对银行员工从上到下都言之成理的故事，并说服他们改变行为，配合新的原则。他运用的主要技巧是通过对话进行规划，这是一种改良式的双路径学习法（请参考附文《人人都渴望成长》中介绍的不同技巧）。一开始，他针对心目中的银行定位构思了故事大纲，并在各行政主管的协助之下加以补充修正。每一名主管再针对其督导的部门业务，发展出故事的某一章节，如人力资源部门的主管可说明他将如何改进发掘人才的制度，找出具有企图心的潜在精英，重新规划其生涯发展，避免他们在无足轻重的工作上耗费太多时间。每位主管针对故事中所列的各项目标，指派一名团队成员负责。然后每一名团队成员都必须创建一份绩效计分卡，列出自己将如何以不同的行为表现实现新目标。
各主管与运行长再度会面，报告各人负责的章节，并听取大家的意见。每位主管并与其部属分享修正后的版本，这些部属再向其直接部属重述故事中相关的部分，由此类推，及于组织内往下五个层级，一直到分行经理为止。每一次转述过程，重点都在于使倾听者及其隶属的团队查找改革的故事对自身的意义。
在每一层级，信息不但向上传递，也向下散播。如零售业务主管述说的故事有一部分提到顾客希望加速银行作业流程的要求。根据分行员工的说法，降低他们速度的原因之一在于文档图像显示器平均每三天就故障一次。因此如何解决这个问题成为每家分行经理故事中都会出现的一项细节，而分行职员可以将“顾客要求加快作业速度”这个高层列入故事的大纲，转化成使他们工作更方便的实质结果。无论在组织的哪一层，员工所听到有关改革提案的版本，全都来自其直接主管，而这位主管也被视为最有效的沟通管道。这位运行长如何确认大家是否真心接受他的故事呢？他认为，成功的秘密在于故事的内容务必详细说明银行全体利害关系人的生活将获得什么样的改善，而非独惠投资人及分析师而已。
1.严格制度
该银行最具戏剧性的组织结构改变，则非取消20%的经理级职位莫属。其假设前提为，如此可省掉一大堆无用的作业，且绩效不会因而降低，事后证明确实如此。银行所有的经理级职务一律暂时终止，而所有的经理都可申请角逐剩下80%的职位。有意争取职务者很清楚，一旦应邀参与对话式的规划会议，表示他们成功争取到职位，这也是另一种突显该规划程序重要性的方式；落选的应征者只好离职。基本上，采取此一措施并非为了降低银行的成本收入比，相反，遣散这些经理所耗成本极高。说得更精确一点，由于决策数量不变，做决策的经理人数却变少了，其目标乃在迫使有幸留任者加快决策速度。
同时，银行的绩效管理制度也更趋严格。过去的作法是，经理的年度考绩分为一至五级，并按等级计酬。平均而言，有84%的经理考绩等级在*以上，但是银行的实际业绩表现却远不如这些考绩应反映的结果。新的绩效管理制度引进同行之间评定排行

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