变革管理心理学 |
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高低的方式,把现实因素注入考绩程序中。如,为充分反应银行员工实际的相对绩效,每名经理针对十位同事打考绩的时候,至多只能将三人列为最优,且至少须将一人列为最低等级。十位行政主管在运行长主持的会议上,对排名前50名的经理进行考核。排名最优者所获奖金由10%提高为20%;排名最后的经理过去还能分到5%的奖金,如今一分也拿不到,排名始终最后的经理甚至会被要求离职。 2.变革所需技能 好戏还在后头。就在与十位行政主管拟订新策略的四个月后,运行长体认到,其中只有五人真正有心改革,而且有充分准备贯彻之。为确保银行具有改革作业与企业文化所需的正确技能,他找来五名新人,替换其中五名主管,其中有三位来自银行外部。 同时,考绩排名前50名的经理都奉派到技能发展中心呆上两天,接受领导技能评估,例如教导及决策能力,而每个人也必须拟订个人发展计划。公司在考核员工绩效时,不仅以是否“达到业绩”为准,同时也考查其领导能力。有一名过去一直领到巨额奖金的经理,人人都知道在他手下工作有如地狱,新的考绩方案充分掌握此一事实,因此他只得到同职位最低额的奖金。此一消息在组织网络内很快散播,强烈传达出领导能力确实也是考核的重点。 3.表率的重要 通过对话式的规划程序,可确保组织每一层级的领导人“唱同调”。这些规划会议是备受注目的盛事,在会中他们自己拟订希望银行全体员工采行的新行为模式。运行长本身的热诚也激发员工改变的意愿。他让大家相信,尽管改革需花费很长的时间,而且困难重重,但是他满怀诚挚的热情,想要改善银行每一份子的生活。 运行长改组其领导团队的方式十分强烈地传达出两个消息。那五名主管离职的时候,最具破坏力的改革正好开始启动,因此在寻找接替人手的六个月期间,留下来的五个人工作更加繁重。如果一面找人,一面让整个旧团队保持原状,而且把他们蒙在鼓里,引起的混乱可能较小,但是运行长的良心让他无法这么做。他的作法除了向其他经理显示施行改革计划绝不手软外,也表现出他的人格,以及他对银行全体同仁的尊重,包括那些他无意长期留任的人在内。在进行如此大规模的行为变革计划时,领导者的个性与人格具有莫大的重要性。 上一页 [1] [2] [3]
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