在了百名之外，其他学校就不用提了，规模与美国加州大学的30多万名学生相比也是小巫见大巫。医院的运营模式就是区域经济的代表，由当地的卫生局直接管理，我国绝大多数医院都是技术引领型的，依靠先进的设备和个别医术高超的医生来提高医院的综合实力的，目前我国的医院和学校在营销及资本运作方面明显不足，这也是其做不大的原因。
医院和学校是计划经济的产物，其领导人自身素质和能力结构不合理，他们对医院和学校如何运作，如何使其做大做强知之甚少，企业运营的规律也是一知半解，对资本扩张、资本控制等运作手段不甚了解，而对如何看病，如何教书却十分在行。造成此结果的最主要的原因是他们把医院定位成医院，把学校定位成学校，在当今市场经济的时代，这种定位是十分错误的。医院和学校实际上是经济实体，盈利是第一目的，社会公益责任是第二目的，这与任何企业没什么两样。因此，医院和学校在运营时，首先把他们定位成企业，然后，以运作企业的方式进行运作，同时也要求医院和学校的组织结构、战略方向、人员编制、运营模式、股权结构、决策流程、激励机制等方面按着企业的模式进行改造，对各级管理者的素质、经验和能力结构也按着企业各级管理者要求的模式进行配置，由医生或教师出身的人担当医院院长和学校校长没有必要,也是不合适的，应当把大量真正懂得企业运营，懂得如何把企业做强做大的职业经理人团队放到医院和学校的高级管理层，使之变成具有现代企业制度和运营理念的赢利型组织。
虽然说医院和学校有很多不足，这正表明他们有极大的投资空间，是我国经济领域所剩最后的原始股。
二、总经理在职业化追求道路上，切忌陷入“求知”的误区
在中国职业经理人短短十余年的发展史上，经历过几代大批纷纷落马的总经理，这些人中，没有一个是因为知识不足导致的，相反却是总经理的“有知”造成的。先是懂技术出身的总经理，后是懂生产的总经理，再就是近年来所谓懂经营的总经理……对总经理求全责备，追求完美本身就是错误，总经理也是人，也是普普通通的凡人，仅仅是总经理而已。
如果企业比作一部汽车，那么总经理就好比是司机，司机最主要的任务是开车，并按时把车开到目的地，因此，无须要求司机即会开车，又会修理甚至会设计汽车零部件。司机仅仅是司机，并不是机械专家。为此，希望集团曾提出过对下属企业的总经理要求必须是不懂饲料的外行人。
反之，对有知的人，所谓成功的人，也要学习一点“无知精神”。懂了国外的管理，不一定懂得中国文化的历史和现状；有过去成功的经验，不一定适用于现在，更不一定适应未来；一个行业内的经验不一定适用另一行业。
虽然这里提出了总经理无知原则，但企业管理博大精深，不清楚的经济现象，隐藏在表象内的管理规律，以及尚未遇到的危机和各种成功和失败的反思等等都是值得我们学习的，面对浩瀚的知识海洋，人们渺小得几近忽略不计，学习是我们摆脱愚昧，走向辉煌的最忠实的工具。
三、搭建科学合理的领导班子，是弥补总经理无知的最好方式
一个企业的发展前途，归根结底是取决于经理团队的发展趋势和方向。如果一个企业有一个健全的、不断更新、不断提高的经理团队，它就能保持那永不枯竭的生机；反之，公司的生命力就是短暂的、有限的，甚至是危险的。纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：找到一个优秀的总经理并不难，但要组织成一个精明强干的、高效率、高水准的经理团队却不容易；要找出在短期内干劲十足的经理团队也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理团队却是很难的。
为弥补总经理自身知识、经验、精力不足与能力结构不合理的缺陷，必须为其配备优势互补，协作高效的领导班子。任何一个组织想获得成功，仅仅依靠优秀的个人是不行的，必须依赖自己的最近、最直接的领导班子，通过他们带领下属完成总经理的战略部署，因为“管理是让别人干活的艺术”。如毛泽东固然伟大，是几百年才出来的一位天才，但是没有刘少奇、朱德、周恩来、任弼时等人的鼎力支持，中国获得解放恐怕也会大打折扣。
联想集团董事局主席柳传志说过：“我的工作只有三项：搭班子，做战略，带队伍”，他把搭班子放在三项工作的首位。
总经理在提高领导班子协作性方面也有要求，协作主要指善于与合作伙伴通力合作，善于妥协、善于组织互补性资源，进而实现单一个体无法实现目标的艺术。
在协作的各种形式中，最具倡导的是团队协作形式。因为“前进的最佳方式是与他人一道前进。”“只有领导者持有一种与他人相互依赖的态度并致力于建立互利的关系时，这种积极的协同效应才会出现。”

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