扔掉过时的管理课本吧，特别是那些教你如何创建“持久优势”的书本。在变化无常的新经济中，这种优势根本不存在。
既然如此，怎样才能保证企业一年甚至五年之后仍安然无恙？这就要根据市场变化，灵活调整经营模式。
的确，动口容易动手难。如今，做出正确的战略决策就已经够难了。而避免决策错误，同样重要。某些战略决策可能让企业陷入泥潭，挣扎数年方得脱身，甚至在不经意中倾覆。
有十大经营模式陷阱可能危害企业的战略举措。当你考虑如何调适自身的经营模式时，要警惕这些潜在的问题。它们大致可分为两类：在市场变幻中死守过时的经营模式，或者虽然主动变革经营模式，却出现方向性的错误。
陷阱一：执著于错误的顾客
保险业很熟悉这类问题，最需要保险的人是最没有吸引力的顾客。现在，商业银行陷入同样的困境。
以某家商业银行为例。由于传统企业风险较小，该银行把大部分贷款发放给它们。随着经济的转型，这些客户关系变得不那么有价值，原因就在于这些客户不涉足任何有风险的活动，尤其对高科技领域敬而远之。巩固与传统企业的关系，把银行束缚在低成长性的市场中。相反，投资于新技术的银行客户更受投资银行的青睐。
怎么办？要根据市场变化调整自身的经营模式，以赢得自己想要的顾客，而不只是留住现有顾客。在价格竞争激烈的成熟行业中，这样做几乎就意味着承担更大的风险。因此，不仅要看客户当前的盈利性，而且要评估其未来的风险和回报状况。
陷阱二：滑入低端市场
不管某项产品或服务目前看起来多么独特或新颖，最终都要承受价格压力。lOcALHosT竞争对手会赶上来，新技术会使它变得陈旧，替代产品或服务也会出现。结果呢？毛利的萎缩将限制企业的能力，使其难以投资于盈利率更高的经营模式。
单纯的互联网交易容易落入这种陷阱。交易佣金一降再降，最后只有最大、成本最为经济的企业才能存活。
出现这种转变时，企业要想保持盈利，有两个选择。一是不遗余力地降低运营成本、扩大规模，以此领先同行，成为成本最低的厂商。固特异轮胎橡胶公司（goodyear tire & rubber company）就采取了这种方式，将自己从高性能轮胎的制造商改造成大众产品供应商。
二是可以围绕自己的产品提供增值服务，以提升企业价值。例如，美国电话电报公司（at&t）购买了ibm公司的全球网络业务，向企业客户提供全面的网络解决方案，取代向其出租普通线路。
经验教训？主动变革经营模式，不要坐等山穷水尽。
陷阱三：死守错误的合作伙伴
许多企业已经懂得直销方式的益处，为何却无所作为呢？因为会引发渠道争端这样的棘手矛盾。在某些行业，比如电脑设备和保险业，企业在不经意中把经营模式的控制权让给了渠道合作伙伴。当消费者变成行家，要求直接购买时，企业却不能很快做出调整。
某家大型飞机制造商就跟其零配件供应商在类似的问题上利害相撞。为了打入日本市场，该公司帮助当地企业学会如何制造其工艺复杂的配件。
问题是，该制造商现在期望进入中国市场，并希望得到同样的热烈欢迎。不幸的是，公司自己却已经不知道怎样制造高技术配件了，这是因为本公司的专家都已离职，而日本合作伙伴却很不情愿分享它们的知识。
如何避开这个陷阱？首先要通过情景规划（scenario planning），系统而不懈地评估所处行业的长期变化。这将有助你确定合适的合作伙伴以及跟他们的正确关系。一定要邀请你的生意伙伴参与这个确定过程。对你来说，合适的合作伙伴就是在发生变化时愿意跟你休戚与共的那些企业。
陷阱四：实物资产负担过重
实物资产必须自担成本。如果拥有资产还不如借用、共享或租用资产更能给企业带来实质收益，它们就会拖累你的业绩。简而言之，从拥有的资产中获取价值是至关重要的。
例如，某家为制药公司实施临床试验的中型企业试图建立“一站购买”模式。为了保持对人事和质量的控制，该企业选择购置所有的设施。而此时，它的竞争对手则组建了松散的医师网络，用正常出诊收入支付他们的费用，这使他们能够根据提供服务的边际成本制定低价格。而第一家企业发现自己的成本结构难以为继。
heilig-meyers公司在实物资产上载跟斗，则另有原因。该家用器具零售商传统上将商店开设在顾客难以获得信贷的乡村地区。事实上，公司完全靠提供融资盈利。但是，当信用卡公司向顾客提供更低的利率时，heilig-meyers公司发现，位于现在毫无吸引力的地区的那些店铺把自己给缠住了。结果，在过去的5年中，公司的股票价格下跌了90%。
经验教训？要知道自己为何购买资产负债表上的那些实物资产，并且关注哪些市场变化将打压这些资产的价值。
陷阱五：陷入低价值定位
当竞争对手从更有利的角度进攻时，企业可能陷入价值流失的地位。
某家电子商务软件开发商掉进了这个陷阱。它的软件基于工业标准，容易安装和使用，并且能巧妙地跟一系列企业软件广泛兼容。该产品的定位博得了信息技术人士的好感，而他们是电子商务早期的决策者。
后来出现的市场竞争者另辟蹊径。它们运用以业务为中心的广告和销售演示，直接以新的决策者即互联网营销经理为诉求对象。尽管软件存在技术缺憾，如需要专用平台，软件安装和定制价格不菲，并且使用不便，他们却赢得了业务。虽然最初的软件开发商先入市场，由于一直只跟技术人员对话，结果它悲惨地丧失了首发优势。
怎么办？要不懈地分析丢失的销售额，让自己的价值定位紧跟市场成长，以避开这一陷阱。
陷阱六：制造虚假的协同效应
增添新的业务能力，希冀胜人一筹，这样特别容易误入歧途。

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