正在进行中的业务不得不暂时停顿下来进行集团内部的调整，海派经理眼睁睁地看着自己当时的业务设想在另外一家公司变成了现实。
在我国，众多企业特别是民企目前大部已逐渐过渡到转型期，对人才的需求也呈现出与创业初期截然不同的特点。而随着新鲜血液的加入，企业又不得不面对一系列棘手的问题：这些人才来自不同的行业与地区，有着截然不同的文化教育背景、工作经历与个性特点，对新加盟企业文化的感知与认可程度也大不相同。
实际上一个现象普遍存在：有些极有才干的栋梁之才，手掌重权，却对新加盟企业的定位、理念以及企业文化极不认同。
三种不同文化取向
宏马集团公司作为东北地区著名的民营企业，起家于石油，后多元化发展，业务涉及石油开采、餐饮娱乐、贸易、药业、科技开发等领域，在短短几年内便积聚起以亿计数的雄厚资产，分支机构遍布东北。具有政府工作背景与经过实业熏陶的老板其时目标已不仅仅满足于成为一家区域性知名公司，而是希望通过实业投资，向全国甚至是海外发展。
总裁将总部从长春迁至大连。总部的工作人员几乎全部由招聘而来。然而由于缺乏人力资源资深专业人才与专业技能，未能根据集团战略发展需要进行可行的人力资源规划，导致其人力资源构成表现为“一老一少”配置失衡的鲜明特点。
所谓“一老”，是指主要由招聘而来的四十四五岁至50岁之间的管理层，基本来自于大连当地原国企管理人员与政府工作人员，其决策大多倚赖经验与感觉，工作开展主要仰仗其宽泛的人脉与社会关系（在这一点上，很多国企与民企实无大的区别）；所谓“一少”，是指20多岁尚未婚嫁的年轻人，他们大多接受过正规的高等教育，思维活跃，渴望干出一番事业，虽然经验欠缺却乐于尝试。LocALHOST
很显然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一个能够承上启下的阶层。
总裁从一家美国投资公司挖来一名刚过而立之年的职业经理人出任常务副总兼业务总监。这样，在大连总部，就至少存在了三种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。
谁适应谁的文化？
就集团的阶段性发展战略而言，大家很容易达成一致：对外，培育良好的公司生存与发展环境，海派经理将其总结为政府网络、媒体网络、专家网络、客户网络以及金融网络的建设；对内，一方面尽快从功能技术上完善业务分支以拓展公司的咨询与购并业务，一方面从组织机构与制度建设入手以保障公司决策的科学化及管理效率。
可是在具体的工作开展上，却产生了很大的分歧：海派经理更注重的是在操作层面，强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系，而是公司一种理性有序的长期经营行为，目的是让集团与网络整体形成牢固的利益联盟；而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流（当然是借助于集团的资源力量），通过个人关系来达至工作上的便利与疏通——尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的，但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中，而他们一旦离去，这些资源也往往一并流失。
这由于工作方式方法不同所导致的海派经理与老者们的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派经理急于要建立的是一系列的标准规范，他认为无规矩不成方圆；而对于老者而言，他们更为习惯的是一种约定俗成的习惯规则而非量化的成文标准。企业文化绝不是通过几句箴言就可以概括的，它正是通过企业内部的点滴小事体现出来。表面看来，大家都是为了企业的利益，但具体的工作方法、方式差异背后所体现的却是经营管理理念的根本不同。因而在此已经不是谁适应谁文化的问题，而是通过对工作性质、目的、过程及结果的严谨分析，在相关工作人员有效沟通基础之上，通过确立一系列科学的工作流程与规范、通过制度建设来解决——这个过程实际上也是企业文化再造的过程。
文化上的尖锐冲突
总裁经常到各地企业巡视而不在大连，期间由常务副总主持工作，这样就产生了一个总部与老板的有效沟通问题。海派经理希望通过制度建设来解决这个问题：不是特殊紧急情况，主持工作人员避免与老板直接通话汇报，除了早上与各部门主要负责人有话则长、无话则短的例行工作碰头会议，从制度上规定每天各部门必须将主要工作进展情况以及工作中的问题以专用表格（有时通过例会）简要汇报至常务副总处形成每日工作简报，经常务副总审核后通过电子邮件传与老板，签字原件以公司日志形式入档。
许多老板已经习惯了事无巨细亲自过问，海派经理的这种做法显然与国内很多企业大相径庭。他忘记了这是在民企而忽略了这样一些问题：一是老板是否会按时收取邮件批阅以及是否认同这种方式？二是老板是否有自己另外的汇报途径？
其时，海派经理正在组织集团相关部门与资源雄心勃勃做着一系列大型项目的前期调研与准备工作。正是出于对公司缺乏能够承上启下阶层的忧虑，海派经理希望尽快提升集团里年轻人的实际工作能力，使他们在尽可能短的时间内能够在部门中独挡一面，从而通过公司自身彻底解决人才断层问题。为避免越权，对于这些年轻人，在管理上海派经理从不直接过问，在业务上却毫无保留的全力倾情指导：就具体业务言传身教，主要是分析思路、方法而不仅仅是传授技巧；放手让他们自己去做，在事前共同分析准备、事中监控指导、事后总结得失；海派经理要求这些年轻人以本部门经理而非普通工作人员的标准要求自己，以取得神速的进步。或许正是这一系列做法让某些老者感到了自身地位的危机。
实际上海派经理也意识到了工作过程中可能遇到的来自企业内部的阻力。然而由于一直扑在业务上而无暇多顾。
总裁回来，在总部全体员工会议上，却宣布了一个令大家都异常吃惊的决定：暂时停止一切进行中的业务，集团的主要精力先放到制度建设以及自身完善上来。
与此同时，在会议上老者们对海派经理展开了攻击，虽然每个人的攻击方法截然不同，然而配合却是

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