1983年，18岁的大学新生迈克尔·戴尔开着卖报纸赚钱买的白色宝马汽车去报到，后座上摆着三部个人电脑。在得克萨斯大学奥斯汀分校不足一年的就学时间里，他凭借给别人的电脑升级积累了知识、技能和最初的一点点财富。本着“直销顾客”的信念，戴尔公司以1000美元的注册资金，在一间大学宿舍里成立了。
1993年，戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑界“黑马”，6年后的今天，戴尔公司的年营业额超过190亿美元，每天通过网络售出价值逾1200万美元的电脑系统。迈克尔·戴尔成为《财富》五百强企业总裁中最年轻的一位。
戴尔公司的成功，大多要归功于我们的员工。但一家公司做到了知人善任还不够，必须在所有员工身上创造出一种投资感，这种投资感包含三种要素：责任、荣誉和有福同享。
经理人都知道，所谓个人的“投资”，不太可能来自外在的启发；有些人具备这种特质，有些人就没有办法。除非，你可以发展出一家“个个员工皆为老板”的公司。
求知若渴
我们把目标和员工的补助与奖金结合，这个方法，显然对他们有很大的鼓舞效果。更重要的是，我们必须运用方法，把“所有权”的观念灌输给员工，并且进一步提升他们的才能，使他们发挥全部潜力。
其中一种方法，就是不断学习的意愿和能力。
我从提出问题的立足点开始学习，包括：怎样可以让你在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具意义？顾客的喜好为何？他们需要什么？他们希望看到我们有什么样的进步？我们要如何改进？我以提出很多问题的方式着手，并且拼命聆听意见，因为人在说话的时候是不可能学到任何东西的。LoCALhOsT我们不管是在营运检讨、业务现状报告或小组讨论等会议上，都花了许多时间提问题。我们提出许多现今的重要议题，讨论为什么要做这件事？为什么不进行另一个方案？我们鼓励大家发挥好奇心，因为没有任何一本操作手册可以提从所有的答案。（即便其中有答案，我们也不希望大家依赖手册）。
我们的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，我们便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，我们也会把他们所学到的经验与整个组织分享。这些创意，让我们发展出对一个全球性的公司而言非常必要的大格局思维方式。我们通过电子邮件和因特网来交换概念，也通过各种把全球各地不同团队聚在一堂的顾问会议来交换信息。
人们受到这样的思考程序剌激时，便会有极大的成长与学习能力。
这是得到真正创新性思维的方法。
寻求突破性的新观念
当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象；而由于大家都把焦点锁定在同一个目标，这种情况却很容易发生。当你陷入了以类似方式来处理问题的陷阱时，危险就来了。
你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层面提出疑问。可以不断把改进与创新注入公司文化中。
我们在20世纪90年代中期推出“管理的人个电脑”（managedpc）曾采用这个方法，当时，整个产业和媒体正着迷于全新推出的产品“网络电脑”（networkcomputer,nc）。这个理当是具有革命性的创意，其实只不过是拿掉硬盘和软盘驱动器，所有的应用程序都放置在大型的服务器中，nc只让使用者执行应用程序，以及存取服务器里的资料，许多人预测，它终将宣告pc时代的结束。
事实上，这根本不是一项新的概念，而是重新包装源于20世纪80年代、在所有运算仪器的种类中扮演非常渺小的角色的“笨哑终端机”（dumbterminal）。我不太相信，nc若现在卷土重来，就能够得到比较大的接受度。因为大部分的使用者都太过于依赖他的pc，把电脑视为极具生产力的工具。若要把他们在安装软件方面的弹性和控制力拿掉，无异于拿走他们的个人电脑，给他们一部打字机。此外，移动运算（mobilecomputing）日益重要，一旦切断nc和服务器的连线，比方说在飞机上时，它就完全是废物一个。
但顾客对nc的需求还是渐渐增加。于是，我对我们的产品部门提出挑战，要他们找出原因。nc想要解决的基本议题是什么？有没有更好的解决方式？
结果发现，nc满足了许多企业的一项重要需求：他们需要知道，如何维持对网络标准的控制力，还有，当使用者的系统死机时，nc可以降低所产生的相关时间和费用。也就是说，pc变得太过有弹性了。
我们的适应之道，便是推出“管理的个人电脑”，它们除了具备使用者所重视的功能、弹性及威力之外，还有远端管理的功能，可以让网络管理人员从中央控制地点，进行配置、管理及维护硬件和软件等动作。
现在，nc几乎已成为信息高速公路上被弃置的碍眼残骸；然而，几乎所有公司都已发展出类似“管理的个人电脑”系统了。
我们的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：我们可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让我们达到这个目标，而其他人从未想到过？
当你拿下遮蔽视野的传统眼罩，就会对自己可做到的成就深感惊讶；如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
不要粉饰太平
从1993年到1994年间最让我开心的事情，是我们正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。我们试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“我们遇到问题了，必须进行

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