修正。”
不过，这样作并不容易。当坏消息传来，或发生令人失望的事情时，人自然会畏缩逃避，冀望奇迹出现。但奇迹通常不会发生，而我们浪费在否认事实的时间，通常是最重要的时机。事情发生的速度很快，所以必须做到立即掌握问题，马上进行修正。
我们的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情加以美化。”事实迟早会出现，所以最好直接面对。
你应该要认清事实真相，而不是沉浸在自己想看到的结果之中。如果你有着清楚的期望和一份明确的度量表，议题的真正面貌就会很快呈现。立即面对问题和接受问题，可以立即处理它。
我们的员工很清楚，他们自己既是问题的一部分，也是解决办法的一分子。我们的企业文化鼓励经理人员站起来向大家说：“我们发现了一个问题，但还不确定到底是怎么回事。”大家必须知道他们可以要求协助，在处理大型、牵涉层面众多的问题时更是如此。
愈早指出问题的所在，就能愈早开始解决问题。
对等级制度过敏
在我们开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息。电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，我们便会打压这类的想法。过度僵化的等级制度会限制信息的流通，对谁都没好处。
同样的道理也可以套在过度僵化的商业程序中。在许多组织里，管理的程序已经深刻在组织中，创造出永久的官僚制度。我们意识到，程序应该要助于商业的发展，而不是反倒产生牵制的效果。我们告诉所有员工，只要他们想到改进营运的更好程序或解决办法，而且所有相关单位都同意的话，便可以径行修改。
事实上，我相信现今企业大部分的迷惑，来自于沟通上的困难及等级的复杂。我们相当排斥等级制度。对我而言，等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制，也就是一次又一次的“不可以”和“不行”。这在步调快速的市场中，不管是对领导者或是公司而言，都与做决策所需的速度背道而驰。
信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。我如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。反之亦然，任何员工都有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。
当然，重要不是在于规避管理的责任。相反的，直接的连接有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运中实际发生的状况。如果某个产品小组的某位工程师对某件事有看法，而顾客的意见也证实了他的疑点，我希望能知道这个状况。从公司内外的源头所得到的片段信息，也许无法每次都有助于找到答案，但至少有助于把重心摆在紧急问题、机会或新的创意上。

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