例如，某家大型商业银行耗资数百万美元购买了一家投资银行，试图染指华尔街业务，结果却发现此路不通。投资银行家们把该商业银行的举动视为与其争利而横加抗拒。他们不愿分享信息，也不愿意跟进目标客户，因为这最终可能变成商业银行的生意。对于联合拜访客户，协助销售比其自身服务便宜的产品，投资银行家们更是兴趣索然。
经验教训？除非能够在购买前加以测试，否则就不要太指望协同效应。要运用模拟和角色预演来评估你的企业能否有效地开展协作。
陷阱七：好高骛远
高层管理者的业务愿景往往涉及开辟市场立足点，并以此为契机扩大或提高利润。但有时候，运用这种两步骤经营模式的企业可能在第一步就陷入困境。
例如，有一家生物制药公司打算从诊断业务起步，然后在这个平台上迈进药品开发领域。当初的如意算盘是用诊断赚取的利润资助疗法研究。真是个臭点子！诊断业务利润微薄，要独占这一市场几乎是不可能的，因为化验方法实在太多了。该公司竭尽全力要让诊断业务盈利，结果永远走不到第二步。
如今许多互联网服务企业也在采用类似的经营模式，试图用短期有吸引力的定价争取市场份额。他们打算等市场定局后再提高价格，补回先前的损失。但成功的企业会考虑如何在现有的价格水平上盈利。
重要经验教训：不要执迷于两步骤计划，除非这两种经营模式都独立可行。
陷阱八：目光短浅的定价
有些初创企业在定价方法上特别缺乏创意，让自己痛失促进成长所必需的利润。
某家为供电行业开发结算软件的企业，打算根据使用该公司系统的地区数量来制定价格。这体现了两方面的短视。一方面，地区会合并；另一方面，大多数初创公用企业没有财力购买和安装软件。这家软件企业如果以供电量定价，客户的业务量越大，付钱越多，那么会更合理。这种定价方式使得软件公司跟客户一同成长。
怎么办？要围绕定价机制设计经营战略，而这种定价机制不但要提供市场立足点，而且要能让你得益于市场的成长潜力。考虑一下我们所称的“作业定价法（activity-based pricing）”：不论你的企业成本结构是否固定，都要根据客户的作业制定价格。
陷阱九：向高档顾客售卖薄利产品
在服务优、价格高的产品领域中竞争的企业，会忽然发现自己陷入低利润的境地。
为了巩固跟长期或强势客户的关系，某家面向高档市场的保险公司在出售高利知名产品的同时，又推出低档企业产品。不幸的是，高成本结构肯定使这种价格竞争型的附加业务亏损。这样，公司的“最佳”客户反倒成了最无利可图的客户。而重新把附加业务砍掉，回缩到盈利的核心产品，则意味着销售收入将大幅减少，这实在令人不快。
如何避免这个陷阱？要让每项业务的成本结构都具有竞争力，在定价中建立整体能力。
陷阱十：过度外包
剥离企业非核心业务可能会做得过火。即便某个特定流程或能力只对当前的战略起辅助作用，现在就将其外包，也可能会造成将来巨大的错误。
例如，有一家电子高科技公司在核心业务动摇时，将其大范围的人力资源职能外包出去，以削减成本。另一家大型分销企业却反其道而行之。当其供应商把50%的业务转移到渠道外，直接面向零售商时，公司把人力资源职能跟分销和物流结合起来，向互联网零售商提供上述管理服务。在中间环节消失的过程中，这家分销企业创造了利润增长的机会，而那家电子高科技公司却再也得不到这样的机会了。
怎么办？要利用有效的方案，帮助自己评估各种外包及合作的成本，在实施外包和合作之前预演一番。
要在新经济中取胜，就必须避开这两种经营模式的陷阱——前者拖累手脚缓慢的企业，后者绊倒过于心急的公司。要在充满障碍的道路上站稳脚跟，就应该确保公司每个人都了解你如何盈利，靠什么盈利。
的确，这听起来再明白不过。一家传统工业制造商的高层管理者说，公司刚刚第一次做这样的分析。练习结束时，经理们在墙上挂满了准确表述驱动利润的优先事项的招贴纸，公司因此受益非浅。
你想知道自己的员工对经营的了解有多少吗？试着走访公司的呼叫中心或仓库，请员工描述公司的经营模式。如果他们能答上来，你的沟通工作就做得不错。
你还必须监控自己的步伐。为了避免掉入对市场变化反应迟钝这一陷阱，你必须随时变革。查看自己的步速表，确保没有落后。
怎么做？把过去二十年中对自己行业产生正面影响的新观念找出来，比如全面质量管理、流程再造、按需制造和产品简化。通过文献搜索确定观念首次出现的时间，跟企业老员工访谈，了解企业什么时候首次采纳这些观念。如果间隔过长，就会出问题。为加快步伐，要通过情景规划和竞争战略推演，进一步清楚地显现未来。
最后，你还可以在有限的范围内尝试新方法，以避免经营模式误区。某家大型汽车制造商正在尝试用直接面对顾客的行销方式，在没有经销商网络的地区销售产品。teradyne公司，一家自动测试设备及软件供应商推出“假想”创业公司，即某种内部业务单位，用以试行激进的新技术，而不是将其开发工作指派给某个现有的事业部。类似地，一家大型化学公司设立利润中心，从先前免费提供的工程设计服务中赢取商机。
最灵活的企业在被迫做出改变前就实施了变革。事实上，他们主动领导了变革。领先后它们干什么？设置陷阱！

上一页  [1] [2]