大家不妨掩卷回想一下，在过去的决策中有多少还是建立在“可做”这样一个危险的逻辑基础之上？
如果我们以“该做”的战略标准来衡量一家典型中国企业集团的多元化业务，相信大部分业务都无法为企业建立持续的核心竞争力。因此，无论这些业务是否还在盈利，企业家都需要果断、迅速地将它们剥离，从而把资源尽快地集中到核心业务上，建立可持续的竞争优势，事实上，很少有企业能够像诸如万科当年那样决然放弃那些仍在盈利的业务。但恰恰是这些业务阻碍着企业获得进一步的发展。企业家们往往不会意识到，维持这些所谓发展良好的业务需要付出不菲的机会成本，特别是ceo的时间和精力这样隐形的稀缺资源。
企业家必须领悟到，ge是因为专业化的成功而多元化，这与很多中国企业希望通过多元而获得成功的路径有本质的不同。中国企业可以通过多元化化迅速做大，可要想最终成为ge这样又大又强的企业，必须补上一个中间阶段，那就是依靠专业化而“做强”。当中国市场的游戏规则从“机会导向”转向“战略导向”时，未来三五年内，众多中国企业将完成从多元化扩张向专业化拓深的战略转变。只有经过深度专业化竞争的优胜劣汰，中国才可能真正出现ge这样强大的企业集团。这是一个不能跳过的历史阶段。
在这样一个关键的历史时刻，有所不为方能有所为，“大舍”才能“大得”。
庞然大物如何蜕变？
“集团企业”已经形象不佳，大多数人偏向于摒弃集团企业，比如资本市场对于一些业务松散的、企业管治欠缺透明度的集团企业给予所谓的“集团企业价值折扣”。
但是我们赞同少数人的观点，就是集团企业可以在新兴市场创造独特的经济价值，尤其是在亚洲，往往在无序的市场环境中， 集团企业相比从事“单一业务”的企业可以更容易取得融资、品牌力量、网络影响以及吸引和培养具备熟练技术的人力资源。
问题是，“表现不佳”的集团企业应如何重整旗鼓, 改进表现？
不断修正投资并“升级”业务组合
许多经理人都曾经历过在成熟市场追求盈利增长却徒劳无功的经验。尽管市场潜力有限，一些集团企业仍继续培育有损于企业价值的产业和资产。比如亚洲主要股市指数中高达50%的上市公司仍然把房地产开发和投资作为主要产业。我们并不是认为房产行业不具投资吸引力，而是想借此说明一些企业在市场情况发生了变化的时候，仍未对其业务组合做出应有的调整。管理完善的集团企业会不断根据市场基本因素的变化及其实际竞争能力选择和调整其业务组合。
业务组合的决策必须在明确定义的利益相关者优先级的框架内做出
比如出售一个有潜力而且能够创造价值但变现能力高的业务单元。这一决策在以创造长期股东价值为优先考虑的情形下是不会出现的。
衡量价值创造的真正指标是经济利润，而非会计利润
“免费”资本的家族企业和国有企业往往特别容易认为公司只要盈利就是创造价值的。事实上，经济利润是个简单直观的概念：一个公司如果没有取得超出经营业务所需资本成本的利润就没有为股东创造价值。
计算各业务的真实经济贡献时，必须把集团企业的特殊情况考虑在内
有时候企业可能需要把一些不寻常的目标置于股东价值之上。例如，某集团企业得到政府特许经营许可，作为回报，企业也得同时承担实现宏观的国家、社会或*目标的任务。因此，为了得到经营有潜力的业务的执照，该集团企业就必须强制性地参与一些盈利较少的其他业务。因此，战略制定者们在作出合理的业务组合决策时，必须根据这些情况调整各项业务单元的价值。
集团总部必须为集团各业务单元带来附加价值
对集团总部职能规划和设计时采取“无预设立场”的态度是至关重要的。集团总部的设计应从零开始，根据下列的准则，谨慎且有选择地增加(或调整)新的职能：
该职能由总部集中执行较佳，且具成本效益(如：法律、投资者关系等职能)。
该职能集中在总部更具规模效益，并且不会导致服务水平下降(例如：工资发放和管理)。
然而不同的集团业务模式也会造成总部角色定位的差异。集团总部的角色定位可从barkshire hathanay的金融控股模式 (即总部由董事会、管理层代表组成，其角色是投资、监控和买卖独立的业务并专注于公司治理)，到通用电气的战略导向模式 (即总部管理多元的业务组合，制订业务战略和政策，并通过在业务间分享最佳实践增加协同效应，促进共同品牌和文化价值)，到壳牌的命令及控制(command-and-control)模式(即总部直接参与经营决策)。

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