实力相当虽然重要，却并不是必须的，合作的根本核心是双方能够在基本问题上达成共识、互相信任。即使是互为竞争对手也能成为合作伙伴。这种情况大多出现在从整个行业层面出发，为维护全行业的共同利益而成为盟友的情况下。只要大家有利益共同点，就可以在这一点上成为合作伙伴。在浪潮与emc的合作中，这一点也被提及，steven fitz表示十分重视浪潮的执行能力，因为合作对双方来说是一个执行的过程。
你为我用 我为你用
双方合作的基础首先是对对方都有价值，而且是对方急切需要的一种价值。因此，合作的实质也就成了——“你为我用，我为你用”。可是，到底谁能多大程度地利用对方的优势，可就不同了。这决不是合作谈判所能谈定的，这将是一个变量，考量着每个企业对待合作的态度以及把握能力。
国外企业进入中国，出于他们对合作的认识和中国市场的实际情况，本身就有一种对联盟的需求，他们的策略绝不是在每一个行业或每一项业务内容，都要建立自己独自经营的体系，他们更愿意选择与中国企业合资或合作联盟的方式。对中国企业来说，与外资企业结成联盟关系可以迅速提高管理水平，按外资企业的游戏规则与之周旋。即以其人之道，还治其人之身。宝洁和联合利华等消费品行业的巨头进入中国之初，中国企业纷纷落马。但时至今日，这种局面已在不知不觉中改观，舒蕾、奥妮、索芙特、拉芳等本地品牌迅速崛起，形成了一个与国际品牌一争高下的群体。这些品牌的经营者相当一部分就是宝洁等企业原先的合作伙伴，有供应商、分销商，甚至不乏宝洁的内部员工。他们用与宝洁打交道学来的手段与宝洁展开正面的竞争，促使宝洁进一步优化其在中国市场的经营。竞争的结果无论是中外品牌孰胜孰败，都给消费者带来更多的选择空间和更大的价值，形成一个多赢的局面。
但是，国内企业需要把握的是，在合作中，资金实力、市场经验要积累，而更重要的则是核心竞争能力的积累。象刚才提到的那些洗发水品牌，虽然在市场上分得了一份羹，但是，产品同质化严重，自己的品牌并没有区别于竞争对手的实质和内涵，所以，在与国外品牌的抗争中难以脱颖而出。这个道理同样适用于国内的it企业。如果说，曾经的合作模式帮助自己实现了资金和经验的积累，那么显然在技术上的积累则相对缺乏，技术方面的合作在近些年才逐步发展起来。同时，国外厂商借助中国的合作伙伴进入中国市场后，显示出早于国内企业品牌发展的优势。从这一点上来说，如果没有对核心技术的把握和控制，国内it企业的核心竞争能力就打了不小的折扣。这也是我们越来越清楚地看到技术层面的合作是促进双方发展的原因之一。
经过20多年的发展，中国的it产业成为国民经济中的支柱产业。这个产业的发展从一开始就烙上了“合作”的时代烙印，尤其是中外合作的特点尤为突出。过去，国内it企业受实力的限制，只是国外大厂商在生态圈中的一个节点。而随着企业及产业的发展，以国内it企业为核心的合作伙伴生态圈正在形成中。随着这种生态圈的形成以及国内it企业的核心地位的确立，相信，国内it厂商的国际化之路也就随之展开了。
传统的企业竞争通常是采取一切可能的手段击败竞争对手，将其逐出市场；企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础，“有你无我，势不两立”是市场通行的竞争规则。战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。
所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。

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