事修而谤兴，德高而毁来”，使得相互之间关系紧张，工作受到影响。
相互沟通而不怨恨猜忌。企业班子副职之间应经常沟通思想，建立和谐的感情氛围。实践证明，善于沟通的副职容易被对方理解和信任，彼此之间的心理防线也容易迅速消除。相反，副职之间缺乏相互沟通的愿望，彼此间“脸上笑呵呵，怀里揣秤砣”，最容易发生心理冲突，怨恨猜忌，造成僵局。事实上，副职间发生不团结的现象，主要表现为在重大原则上有分歧的少，思想感情上有隔阂的多，故意拆台的少，合作不密切的多；制造事端的少，处理矛盾不妥、方法不当的多。只要副职之间经常注意沟通思想，就可以减少矛盾，消除不必要的猜忌，增进感情，加强团结。
支持帮助而不揽功推过。同级副职之间常常会遇到一些职责上的交叉，也会有一些共同处理的交叉事务，我们提倡在搞好本职工作的前提下，对这些交叉工作要争着上，抢着干，使全局工作统筹兼顾起来，杜绝出现责任真空。“扎木成排好渡江”，只有互相支持，才能互相配合。当其他副职在工作中遇到困难时要主动排忧解难；当对方出现失误和差错时，应主动补台，不能看人家笑话，更不能落井下石，趁机拆台。因为同志间的尊重、支持和帮助在主观和客观上都是需要的。尊重别人的人，一定能得到别人的尊重，客观上也在增强自身的凝聚力和号召力。在对待功劳名利上，不能好大喜功，有了功劳往自己身上揽，有了过错往别人身上推。如果我们的副职间真正做到了权力不争，责任不推，困难不让，有功不居，有过不诿，彼此间的关系就会更加密切、融洽，真正做到患难相处，和衷共济。
和属之术：凝聚合力，众人划浆开大船
现实生活中，我们往往强调处理正职与副职的关系较多，而忽视了处理副职与部属的关系。由于副职处在上下之间的特殊中介位置上，对正职而言，他是部属；但在集体领导下的分工负责制体制下，他是某些科室或某项工作的分管者，就其对下而言，他又是名副其实的上级和领导。“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，一个副职要得心应手地完成好本职工作，同样需要而且应该掌握处理与部属关系的方法与艺术。授权艺术。企业经济活动错综复杂，副职分管的工作繁难而又具体，高明的副职必须学会授权艺术。一方面，副职要冲破繁杂事务的包围，不越俎代庖、事必躬亲，将本应属于中层干部和部门负责人的部分权力收归己有，削弱和架空部属，而应充分信赖和依靠部属在职责范围内处事用权，使他们各司其职，各尽其责，各展其才，从而依靠群策群力完成既定的工作任务。另一方面，副职放权要有一定的“度”，不能放手而撒手、信任而放任。副职是在代表企业领导集体分管某项工作而行使一定的职权，一些职责范围内的矛盾和问题不宜轻易上交，而要切实加强指导把关。对一些带有全局性、方向性的重大原则问题，副职应当拿出明确的处理对策，并要定期到所属单位听取汇报，检查督办，有针对性地解决一些热点、难点问题。科学掌握放权的“度”，副职的工作就能轻松洒脱而又事半功倍，否则，一天到晚忙碌不堪而事倍功半，也就达不到预期的目的。
关心爱护的艺术。副职领导与下面的接触更直接，要善于运用爱抚亲和艺术，理解、关心、宽容和尊重下级，着意创造心情舒畅的氛围，发挥情谊的作用。当下属工作取得成绩时适当鼓励、祝贺，当下级遭受不幸或工作遇到挫折时，要及时给予关怀慰问，送去组织的温暖，从关心爱护角度出发，当部属出现较大的毛病、工作上出现较大的失误时，分管的副职对其应开展理直气壮的批评。“人往高处走”是一般人的心理趋向，作为副职应尽力帮助部属向上发展。那种怕“红杏出墙”后下属远走高飞的浅视症，那种武大郎开店式的妒能者，都很难指望部属把自己的全部精力倾注在工作上。所以企业副职领导不仅要让部属感到上司理解他、信赖他，而且要让他感到领导有鼓励人才脱颖而出的襟怀与热诚。
上下沟通的艺术。上下沟通是企业副职干部实施领导的基本条件，也是统一部属意志不可缺少的领导艺术。分管副职必须经常了解自己部属的需要和期望，切准他们的思想脉搏，尽可能地把领导意图、工作目标和下属的需要与实际连接起来。布置任务时，分管副职也要设身处地为下级着想，充分考虑到一线工作的辛苦和困难，并把职工群众的意见及时反馈上来。这样，上下之间彼此了解，相互支持，政令就能畅通无阻，工作就能一抓到底。

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