他们揭示出以下事实：
（1）企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%；公司股票价格增长901%，而后者为74%；公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。
（2）企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。经营业绩不佳的企业的文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。
（3）对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些企业文化容易孽延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。
（4）企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。
上述结论无疑深化了人们对企业文化的认识，也为经济解释提出了具体课题。
二、企业文化对激励理论的拓展
现代主流经济学将分析的重点放在了市场交易上而不是在企业组织内部交易上。随着经济学发展至此，人们又回过头来思考那些被马歇尔舍弃的深刻问题了：供给和需求背后是什么？现在我们不能不研究人和人之间的关系，同样需要考虑到*因素、利益集团，制度因素及文化因素。
事实上，从20世纪30年代开始，对企业组织内部交易研究的浪潮就开始兴起，这一浪潮的潮头是以罗纳德·科斯的《企业的性质》和切斯特·巴纳德的《经理的职能》为标志。前者提出了企业性质的问题，后者则强调了默契或个人知识的问题。先行者们对企业组织的重视不仅开辟了一个新的研究领域，更为重要的是提出了一系列重大的论题。
赫伯特·西蒙将这些论题总结为两大问题。第一个问题是“为何企业会存在。为何不是所有参与者均为独立订约人？为何他们中的绝大多数会签订雇佣合同，为工资而出售他们的劳动力？是什么决定了企业的生产或购买的决策，从而决定了它们和市场之间的界限？什么时候两种活动领域会位于单个企业内，而什么时候会由各自独立的订立合同的企业来处理？第二个问题则是企业的雇员如何被激励，以便为企业利润的最大化工作，他们能从中得到什么？他们的效用函数如何企业的效用函数一致起来？在雇员的效用函数中，工作通常被假设为具有负效用，而闲暇（包括游荡和工作时偷懒）具有正效用。为何雇员常常会努力工作？” 围绕着这两大问题的讨论，引发了新制度经济学与委托—代理理论、博弈理论的兴起，使得经济学的解释力与应用领域获得了极大提升。
“雇员如何被激励”的问题与“企业的性质”问题同样引发了大量的研究成果，这是因为而企业组织内部的激励与以价格为主的市场激励相比，其内容更为复杂。这些研究思路主要包括“机会主义”理论、“信息不对称”与“信息不完全”理论、委托—代理理论。这些思路的共同思想是，“经济现象的恰当解释会简化为，给定交易的周边环境时订约所涉及的各方的最大化行为。合同的条约会受各方对信息的掌握、谈判成本和欺骗机会的影响。对信息的掌握、谈判成本和欺骗机会最常被处理为外生变量，其本身不需要解释。” 如威廉姆森认为人们“在事前和事后的一整套的撒谎、欺骗、偷窃、误导、遮掩、捏造、歪曲及混淆是非。” 基于这一人性假设，他认为：“从有限理性出发来设计合同结构和治理结构，就能实现节约的目标；同时还能保证交易不受投机的侵害。” 尽管以狭隘、自私、外生偏好和机会主义等观点来进行人性假设受到了质疑，威廉姆斯还是成功地解释了一部分组织激励问题。
从“信息不对称”或“不完全信息”及不完全合约的假设出发，企业中委托—代理关系成为一个关注的焦点，这些主题将雇佣合同处理为委托人和代理人之间的最优合同，研究契约安排如何处理偷懒和其他激励问题。 最近40年来，经济学家们逐渐认识到企业内部激励的重要性并且成功地为不对称信息所带来的交易成本找到了一个很好的分析框架，在此框架下，研究者能够正确地理解不对称信息下资源配置效率的局限性。同时，激励理论所取得的成果表明，要为一项经济活动设计一个恰当的组织结构（机制）比原先预想得要复杂得多。一般而言，大量存在于企业中的激励问题可以分为两个层次，一是对企业雇员的激励，二是对职业经理人的激励。激励的问题就是要设计出一个激励合同，诱使代理人在既定自然状态下选择对委托人最有利的行为。能够诱使代理人在既定自然状态下选择对委托人最有利行为的情况，被称之为激励相容。然而，上述激励理论的共同假设前提都是机会主义，忽视了人是具有道德伦理、价值观、信仰理念等方面的差别。
西蒙把管理实践中企业组织的激励提炼为四种，即权威、奖励、认同和协调。前两种激励实际上将人设想为机器或只会对利益作出反映的“行为主义者”，这一激励方式实际上是机会主义假设的必然结果。然而西蒙的分析表明，这两种激励方式的有效性是受到限制的。就权威而言，“为了使组织工作良好，雇员按字面接受命令还不够。事实上，字面上服从运作规则在劳资纠纷时是一种喜欢采用的拖延战术。雇主所需要的是雇员采取主动，将他们的所有技能和知识用来提升组织目标的达成程度。” 通过向雇员提供物质奖励、晋级等激励手段同样存在着缺陷，因为其条件是雇员对组织目标的贡献必须能得以合理的精度加以度量。“如果这种奖励是惟一可用的激励手段（或甚至是主要手段），那么组织会比它们的实际情况在系统有效性上差得多。事实上，对组织中行为的观察反映出，存在其他有力的激励来诱使雇员接受组织目标和权威作为他们行为的基准。”
西蒙所观察到的其他激励手段是组织认同与协调。西蒙发现工作上的自豪感和对组织的忠诚在组织里是很普遍的现象。他论述道：“对”我们“的认同允许个人从因此选择的单位的成功中获得满意（获得效用）。因此，组织认同成为雇员为组织目标主动工作的一种激励。” 西蒙还强调了组织内部协调的重要性，他指出：“在组织内

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