20年，一个风华正茂的青年人长成。20年，一个个中国本土企业成长起来。20年，庞大的经济机器――国际跨国公司在中国扦插的带有自身基因的小苗儿也一个个秀颀茁壮起来。诺基亚就是其中根正苗红的一个。
2005年元月的诺基亚，在华生产型合资企业重组工作已全部完成，诺基亚首信通信有限公司于1月4日正式投入运营。诺基亚的管理文化的细微变化使我们可以切诊到外资企业尤其是高科技企业的本地化进程的文化变革的脉搏。
只从现阶段的企业领导的文化倡导(期望)是很难完整和深刻地解读企业文化的，也更难判断一个企业文化的发展走向。而应该从现状文化形态和要素的形成基础、现状文化的抗体强度、现状文化的未来适应性三个方面来全面观察。
我们按照“诺基亚本原――诺基亚中国发展历程――诺基亚中国文化现状――诺基亚文化期望”的线路来解读诺基亚中国的文化。
我们先看诺基亚进入中国市场的文化初衷，所谓初衷，也就是一种组织使命的宣示：“诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。”这句话在诺基亚的外宣文本里几乎每篇都有，在诺基亚(中国)的领导团队成员的口中也是频繁出现。我们对应国际化高科技公司的基本文化导向模型也可以看出。
这种文化类型叫做灵活创新文化导向，它有几个要素：
典型特征：这种文化强调变通性和变革，组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与获取资源：寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工、开拓融资的渠道、观察对手的活动。locaLhoST目标是建立一种灵活、机敏、外部取向的、创造性的文化，实现增长，不断获取资源。
基本假设：革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润。
领导类型：革新者、企业家、幻想家。
1977年，诺基亚的总裁卡拉莫提出了诺基亚的企业愿景，现在依然在激励着诺基亚人――让现实的发展服务于理想。而这个愿景就是模型“幻想家”的表现，诺基亚也坚信自己“现实理想主义”的发展特征。
什么样的初衷就会有什么样的文化扦插方式，也会有什么样的成长历程。诺基亚中国的20年，我们把大事记浏览一遍，就是模型所说“革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润”的基本假设(核心价值导向)，不断地适应环境和创造市场的20年。
诺基亚“合作公关”启动中国事业，属于创新灵活的文化导向，一路创新(包括管理创新)过来，依然没有偏离这样的文化轨迹，而且诺基亚还会在未来相当长的时间里继续在业界保持这样的文化优势，对内进行创新领先的文化强化。
同时我们看到：中国本土企业的迅速成长，甚至直逼行业龙头，给了诺基亚们这样的外资企业不小的冲击，中国企业的管理文化优势使得他们开始关注自己的本土化文化。生产型企业整合后的集约化管理给传统的创新文化提出了新的挑战。诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁赵科林说过：“我们从国内厂商等竞争对手那儿学到了不少经验。”那么这个经验是什么呢？北京同心动力企业文化咨询公司做过大量的中国本土企业的文化调查，数据和模型显示，中国企业的管理文化基本上都是“控制型”的正梯型文化模型，这种文化有以下特点：强调生产率和实现组织目标，完善信息和控制系统，规章制度、操作规程、技术规范齐备。正如tcl总裁李东生先生所说：“中国企业在效率、速度、成本、控制方面都有比较明显的优势。”
在确保企业创新文化主导向的优势前提下，强调控制型文化，以达到“提高运营效率”、“降低管理成本”、“统一”、“规模经济”等期望的近期效果，最终建设均衡发展的管理文化，实现“致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴”的理想，是诺基亚基于历史、直面现状、面向未来的必然之路。
文化是在长期学习中形成的习惯，所以文化的变革或者转移，都会面临有形或无形的变革阻力。因为关注于质量、产量的稳定性和产出最大化的“控制型”文化和打破常规的“创新型”文化有很大的文化差异，所以弄不好，两个不同背景的管理文化的冲突会使得整合后的诺基亚沟通成本增加，减缓管理效率，影响管理绩效。诺基亚如何面对企业整合后的管理文化差异，是值得我们关注的。
诺基亚在中国的20年，还给了我们一个非常有意义的文化提示：企业文化非常简单，也非常科学，它源于初衷又回归初衷，需要长期恪守着、秉持着，只有这样才能保证基业的常青。而不是像我们一些理论学者所论述的那样体系复杂，几乎涵盖了文化的所有概念，还紧盯时髦的用语，到头来反而没有什么企业文化的价值。