股东们和高层经理的的许诺、支持，对于成功实现知识管理和实现商业价值都是至关重要的因素。向知识共享的企业文化转变是最基本的企业文化转型，同时企业的执行官也必须十分积极主动地引导组织的"旅程"，使之称为知识共享的组织。为了使组织从简单的信息共享环境转变成为复杂的知识共享的环境，执行官必须实施一些关键性的领导步骤组织往正确的方向发展。同时，要采取适当的措施使知识管理成为现实，并逐步培养员工的参与程度。

一、导向

积极地制定计划，确保组织能够向既定的方向前进，形成知识共享的环境
1．设置目标
执行官必须在引导组织文化转变方面成为十分活跃的角色，首先，应当确定组织转变的方向和进程。通过在组织内部定义清晰的知识管理规划，执行官将能够引导并且保持组织向正确的方向发展。
例如，一个美国钢铁公司的执行官们，充分意识到在各地的工厂和办公室的组织通过许多不同流程、技术来收集知识。当然，结果各异，共享知识的效果不好。在发现能够提高组织内部信息和知识共享水平的机会后，他们提出了一个涉及知识角色、知识加工和信息积累共享的战略指导意见，以指导整个企业转变方向。
另外一个例子，一家大型汽车公司的执行官们意识到，为了保持在全球市场的竞争优势，企业应当共享十多年的积累和留存在工程师头脑中的经验和见解。然而由于知识不能共享，不断重复出现的失误和反复解决同一个问题占用了很多资源。同时，核心的工程师团队也接近退休年龄，如果不采取相应的措施，许多经验知识将随之而去。LoCaLhosT为了在工程师之间形成对知识共享的清晰理解，执行官们提出了知识管理的远景规划：将知识聚集起来，共享、综合、利用知识，使我们工作更有效率。
2．明确预期成果
除了制定知识管理的远景规划和计划外，明确当规划目标实现时的预期成果也是同样重要的。
例如，德克萨斯设备仪器公司实施了一项以降低产品运送周期为目的的知识共享最佳实践活动。最终，他们不仅达到了这个目标，还实现了提高100万元运送能力的额外目标。
一种用于向员工宣传知识管理预期成果的常用方法是情景模拟法。这种方法向员工描述：在将来的环境中作为不同的角色每个人如何开展工作。这些情景是："关于将来世界工作方式的故事，这些故事能够帮助我们认识并适应当前环境的变化。……"。情景模拟向人们展现了组织知识管理发展的生动画卷。
另外一种定义和交流预期成果的方法是模拟商业环境。例如，一个大型的健康保险公司设立了在最佳实践中支持知识共享的新角色，同时重新设计了常规流程和服务提供等业务范围的关键角色的作用，以支持知识共享。同时他们建立了新工作方式的模拟环境，使员工能够直接感受知识管理的远景和预期成果。
3. 管理推进的范围和步伐
对知识管理推进范围和步伐进行整体管理始于第一个关键的领航性的知识管理试点的实施。在整个计划大范围实施之前，进行小规模的试点是十分重要的。在实施试点的过程，必须取得几个关键的成功：
第一，进行试点的人员必须针对自动化的流程和具有重要影响的知识内容提出建议。如果对错误的流程进行自动化，或共享了不重要的知识，这将会降低企业的生产率。
第二，试点人员必须重新考虑在试点过程中的有价值的信息，同时捕捉成功的案例。这些信息将在企业大规模实施知识管理的时候发挥重要的作用。
第三，在知识管理在企业大规模开展时，试点人员应当列为知识知识管理推广的有经验的支持者予以宣传，他们尤如催化剂，将大大影响其他员工，促进以知识为基础组织的形成。

二、领导

走在组织"旅程"的最前端
以身作则
对于执行管来说，仅仅为组织指明方向或者保证组织向既定方向前进是远远不够的。执行管们不可能通过"强迫"的方式促使组织中的人发生转变。执行官必须站在企业变革的最前沿，同时作为榜样激励其他人。
例如，在andersen consulting，即使是合伙人也与新员工一样，被鼓励相互共享知识。当其他人发现高级的合伙人花很多的时间积极的参与知识共享：在讨论区里回答问题；交有用的文档或工作经验，那么，"知识至上"这一理念将会在员工之间自动的传播。
在提供知识的同时，执行官们还必须使用别人提供的知识，并且要让它为人所知。执行官在共享文档中写上批注，对于激励其他员工共享知识具有很强的导向能力。组织的认同和奖励对促进员工共享知识以改善工作效率也起着重要的作用。
总之，执行官们必须在他们的行为中表现出领导的风范，其行为上的一致性将是"导航"企业强有力的指针。正如在许多大规模的变革中，如果执行官们墨守陈规，不领导变革，组织的雇员将缺乏追随的动力。
提供支持除了以身作则之外，执行官还要从多个方面支持知识管理在竞争激烈的全球经济环境中，仅仅由一个执行官来主导基础变革已经远远不能满足要求。 促使股东在知识管理的变革进程、目标、期望回报和风险等方面达成共识，是支持知识管理的一项重要措施。持续不断的努力会使高层管理者成为知识管理理念的"传道士"。例如，chevron公司的总裁兼ceo的ken dorr先生将知识共享于组织的战略联系起来，并且不知疲倦的予以支持。由于ken dorr先生的努力，chevron公司已经从知识共享中取得了6.5亿美元的回报。
对知识共享行为更直接的支持是确保员工有充分的时间共享知识。共享知识不能被认为是雇员在本职工作以外的"额外"职责，在员工的职责描述中必须明确指出共享知识是正常工作的一部分。 davenport and prusack 说，"如果企业中颇具影响的人过于忙碌

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