成果。同成果有关的过程一般都在项目生命期中定义”，“而且对于不同的应用领域彼此之间相差很大”。
“项目管理过程和同成果有关的过程在项目自始至终的过程中彼此重叠，互相影响。例如，对于如何创造项目的成果若没有基本的理解就不能确定项目的范围。”
应当指出的是，“同成果有关的过程”要比“技术过程”范围广，有时也包括管理过程。例如设计和施工项目的投标过程。
由于“指南”做了如上分类，就可以将同具体成果有关的过程弃在一边，而将全部笔墨用于说明各管理过程和知识领域。其效果是，思路清晰，全面、准确，既无遗漏之虞，又无重复之累。
“指南”对项目管理各过程的分类方法告诉我们。如果要编写我国的施工项目管理知识体系指南（此处姑且将其与上述“征求意见稿”等同之），就应当在把施工组织设计纳入该体系之时，将其中同施工工艺有关部分分离出来，作为单独的过程进行说明。其中的管理过程也应单独说明。在说明管理过程时，将“指南”中有，而“征求意见稿”没有的内容补充进来。按照这种思路重新编排之后，就有可能既保证我国施工多少年来行之有效的现有做法的连续性，又可以刷新我国施工项目管理知识体系的面貌。
具体做法就是将原来施工组织设计中“施工进度计划”和“进度控制”合并，单独成章，冠以“进度管理”；将“分包规划”和“劳务吸纳计划”分离出来，补充“指南”中人力资源管理，并应单独成章。须知，国外对于人力资源的管理越来越重视，然而，“征求意见稿”却没有这方面的内容，实在是很大的缺憾。
施工组织设计中的“资源供应计划”和“物资供应计划”、“分包规划”、“劳务吸纳计划”完全可以合并起来，冠以“采购管理”。
在增添“采购管理”一章时，需要考虑施工项目管理的特殊性。在“指南”中，项目采购管理这一知识领域是从买方的角度编写的，包括招标过程。而施工项目的管理者在绝大多数情况下扮演的却是卖方角色。同买方（业主）达成交易的过程，即投标过程，若按照“指南”的编排，则难以纳入其中的任何知识领域。因此，按照“指南”附录e的语言，需要扩充知识领域，即单独作为章或节加以编写。“征求意见稿”将其放在了第12章“合同管理”之中。这样安排，有些勉强。因为，许多施工项目经理部并不参加投标过程。笔者以为，最好将其分离出来，作为供项目经理部根据具体情况加以选择的过程。

5对待项目风险及其管理的态度

在“指南”1994年8月的征求意见稿和1996年版中，项目风险管理仅有“风险识别”、“风险量化”、“制定风险应对措施”和“风险应对控制”4个子过程，而2000年版重新编写后的“项目风险管理”一章，则将其子过程增加为6个，即“风险管理规划”、“风险识别”、“定性风险分析”、“定量风险分析”、“风险应对规划”和“风险监视与控制”。
2000年版之所以对项目风险管理这一知识领域动如此之大的手术，笔者认为，主要是因为那里的人们对项目风险及其管理的认识有了很大的飞跃。另一方面，这样大的改动也反映了这一领域的知识还不像其他领域那样已基本成熟。
笔者认为，认识的飞跃和尚不成熟集中体现在对待项目风险及其管理的态度上。
参与项目的绝大多数人都渴望项目成功，都不愿意看到不利于实现这种愿望的各个方面。因此，项目风险管理在绝大多数参与项目者心中不容易摆在应有的地位上，无论是投资者、发起人或委托人，还是项目经理和项目班子其他成员，都是如此。本文上一段提到的施工项目管理“征求意见稿”中没有项目风险管理的内容就证明了这一点。
为什么呢？在大多数人眼里看来，不但风险是一种偶然性，在风险事件发生之前难以验证，而且风险管理还是一种消耗性努力。因此就难以说服一部分人对此采取认真的态度，进而采取有效的措施。有谁愿意在不一定发生的事情上消耗自己宝贵的精力和其他资源呢？不但自己不愿意，即使别人提起，也往往感到热情顿减，信心动摇。有谁愿意出现这种令人沮丧和尴尬的局面呢？因此，要搞好风险管理，首先要解决态度问题。
新增加的“风险管理规划”子过程所要解决的就是上述态度问题。2000年版对 “风险管理规划”所下的定义是：“决定如何对待和规划项目的风险管理活动。（deciding how to approach and plan the risk management activities for a project.）”。
新版的“指南”将其置于项目风险管理各子过程之首。态度不端正，其他子过程就难以展开，即使展开，也难以见效。态度问题是风险管理的战略性问题，风险管理规划实际上是对所有参与项目者的总动员，是为了端正有关人员对项目风险及其管理的认识。
进行风险管理规划一定要举行专门规划会议，共同制定风险管理计划。参加者必须包括项目经理、项目班子各领导人、实施组织中所有负责管理风险规划和执行活动的人员、关键利害关系者，以及其他需要参加的人员。而项目管理的其他知识领域就没有这种要求。在其他知识领域的规划子过程中都没有像风险管理规划这样具体指出要召开规划会议，具体指明要由哪些人参加。可见美国项目管理人员对于项目风险及其管理的重视。
相比之下，我们的一些项目发起者、投资者、政府部门以及项目管理人员在这方面就有很大的距离。这种局面应当迅速改变。加入wto以后，我国的项目面临的不确定因素更多、更复杂。项目风险管理，乃至项目管理的成败，首要的环节就在于参与项目的所有人员，特别是决策者对于项目风险及其管理是否有正确的认识。2000年新版“指南”对项目风险管理这一知识领域的上述修改正好有利于我们的项目决策者和管理人员提高这种认识，有利于我们的项目管理人员提高风险管理的效果。

6 项目质量管理

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