售收入能够实现怎样的增长、利润如何、流动资金有多少、怎么改善、顾客满意度怎样等，得出总的效率评估。此外还有失效模式的分析，风险评估。每个项目都这样进行比较。项目评估之后再判断哪些项目可做，哪些先做。比如，有些项目难度较大，基础不好，就在评估书上标注绿色，表示维持现状。这些资料提交公司总裁，总裁就知道中远在六西格玛方面做了哪些项目、有什么好处，有利于决策。基于此，马女士对于实施六西格玛的关键在于领导者的说法并不认可，她认为，关键在于下面的人能够提供给领导很好的决策工具和足够的决策信息。
·记者手记· “激”动中间层
中远每年年初有一份报告，对实施时机进行调研，主要是调研推行方式。时机是否成熟、管理基础怎样、外部环境因素、人员素质怎样、人员支持率等。以此来决定项目推行的可行度和时间。而调查的结果通常是发现高层和低层的认识程度都比较高，而更多的阻力来自中层。因为中层没有高层的高瞻远瞩，而且日常工作缠身，看不到直接的收益。也不像低层切身感受改进的需要。
中远的方法是各个突破。让中层认识到六西格玛项目就像播种，种子播下去第二年没开，也许是时间不够，水不够，但总有一天会冒芽。并通过课程培训的方式启发中层，如单证项目就是中层开会后主动申请做的。同时让低层来推动中层：我可以做好，但是必须用到怎样的方法。
而整个实施中最大的难点是技术层面的东西。大家都不太掌握复杂统计技术方法，由于技术问题很多项目做不出来。而且对数据分析的过程对六西格玛的贡献并不大。这方面，中远请顾问公司做大量后台支持———中远人员不需要懂那么多统计知识，只需要拿出数据，给后台(顾问公司)，后台给出相关曲线，提供各种分析的模型。通过成熟的软件系统来计算，解决技术难点。
此外是效益分析。人们往往抱着怀疑态度来看待效益。不管是160万收益的小项目还是4000万收益的大项目，如果不是自己做的项目，人们很容易不承认收益是由项目带来的。中远在实施中灌输给大家新的理念：看回报而不是仅仅看投入。别人做的项目要认可，并不是简单方法计算出来的。因为认可的公式常常是企业的核心机密，无法简单提交。

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