底重组。原来的物料需求计划是分散编制的。由于手工管理局限性，一个复杂产品的零件计划不可能由生产管理部门独自完成，往往自制件计划由各车间编制，外购件和原材料计划由供应部门编制，外协件计划由生产部门编制。分散编制零件计划占用了大量的人员，如有的企业计划人员多达几十人；同时，由于分散编制计划人员掌握的数据、资料和编制时间都有很大差距，造成计划的差错和不同步。erp实施后对企业的计划体系进行了集成化管理，由erp系统统一生成主生产计划(产品级)、物料需求计划(零件级)、车间作业计划(工序级)，*计划一气呵成。车间和供应部门的计划职能将被取消。
在管理咨询的过程中，系统分析人员深入现场调查，对企业的主要业务流程进行描述(用dfd数据流程图)，在此基础上对业务流程进行诊断和分析，在分析中，以满足客户需求为目标，参照erp为模板，并充份考虑企业的个性化需求，对现有业务流程进行优化和再设计。在业务流程重组的过程中信息化技术的应用会大大促进企业管理水平的提高，由于erp系统的应用将打破手工管理造成的信息孤岛状态，对企业的信息实现了集成化管理。
通过bpr设计的业务流程是一个人机结合的流程，而不仅仅是erp流程。在这个流程中有些节点是erp软件(如，mps、mrp等等)来完成复杂的运算，有些节点的工作仍由人来完成(如，审批、判断、非常规决策等)，将erp软件、人和业务流程集成起来的是oa系统，利玛的oa系统和erp无缝衔接。在业务流程优化设计的指导下，将人和erp软件、oa软件、第三方软件连接成一个高效、互动的工作流系统。
(四)erp的实施是一种艺术
erp是一个巨大的知识宝库，它容纳了丰富的管理和信息技术。把这些知识和技术灵活地、合理地、有效地应用到企业管理中去是一种创造性的活动。要求咨询人员有较高的素质，在知识上是复合型人才，他既要懂电脑，又要懂管理。还要善长与用户沟通。当前，我国erp业界缺乏这种系统分析人才，这种人才是通过大量实践培养起来的。只有具有丰富的erp实施经验，才能深刻地理解客户的需求，才能在企业诊断中对现场改造提出中肯的建议，才能真正理解erp的真諦设计出合理的方案。我国erp实施的任务任重而道远，这要靠erp的同行们付出艰苦的努力。

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