第一，你必须在企业做好了它的基础管理之后，erp才可以上，因为它是一种新的模式，代替原来旧的模式。你原来原始凭证比较乱，生产流程比较乱，这一套很科学的办法上不去。实际上上erp的过程是对整个企业管理进行改造、理顺的过程。
陈小石：上erp之前，我们现代企业管理动作很大。我们反复统一思想，所有管理人员只有赶上erp这趟车才能够继续在这个公司工作，如果谁掉队了，只好走人。我们在4月1日上线之前，2月份3月底的时候，有顾问说我们掌握 erp进度不是很一致，管理思想不是很通，当即我们下决定，两个星期以后，对所有中层管理人员考试，答辩我是亲自主持。我说希望在座的人两个星期以后都在座，但是如果不及格，就下去。
我们得益于企业管理意识比较强，有一定的基础，内部企业文化很健康，大家上上下下为企业以股东利益最大化为前提。有了这些前提，再加上满足管理人员求知条件，事情就好办了。我们也有很多人不懂电脑，不懂英文，对电脑很恐惧。最起码让企业管理人员对这一点克服掉才能实施erp。很多企业失败就是因为条件不具备。
张国有：失败还有几个原因，一个是规划，就是事先设计有问题，第二个是准备工作不足，还有一个是规划、准备没有问题，但是上来却不行。因为erp是对整个企业管理的一个改造，改造会来自各个方面，所产生的各种各样的阻力，如果不能坚持下去，不能克服阻力的话，再好的改革也很困难。应该说上erp投资比较大，短期看它只是增加成本，长期实施才可以看出它的竞争优势，因为必须上，所以早上比晚上更好。其他企业晚五六年上的时候，你的竞争优势已经出来了。
吴世雄：我看到很成功的例子也有，失败例子也有。像诗歌电脑去年21亿美元丢掉了，因为整个信息化了，定单太多，他不知道有些定单是假的，有些是重复的定单，产品卖得非常好，但却赔了本。这也说明，单单靠信息化也不行，还要重视人的管理。所以erp绝对是人和信息结合在一起，并不是说有erp之后就是高枕无忧的事情。所以erp不是万能的，但是它能很好地提升企业的管理。
张国有：erp成功大概至少有两个条件非常重要，第一个条件erp它本身把管理思想转化成一个计算机软件，做erp一定要因企业而宜。比如戴尔是用定制的办法来做电脑管理，ibm主要还是用经营商体系。如果你认为客户定制和经销商体系长期有效，你就把这套思想和管理模式提高。最可怕的做法是不管企业是什么，只要有现成的erp，就搬过来硬往上套，这十有八九是不行的。流程适合于这个企业的，用erp这个系统武装起来，这一点非常重要。第二点成功的是什么呢?就是一旦投资，一定要坚持下去，系统会老化，需要不断投资、不断改进、不断把新的东西加进去，这样erp才会越做越好。
关于人力资源与人力资本
张国有：有3个问题值得注意，一个是从职工到企业，无论是经理人，还是一般的员工，他可能很大程度要追求个人在企业的发展，也就是事业在企业的发展。第二在追求事业发展过程中，能不能对他的努力给予恰当的评价和报酬。第三就是说在工作和发展过程中，有一个他认为很合适的发展环境。有的虽然给钱很多，但是环境不太好，有的企业跟别的企业比工资不是很高，但是他在这个地方有发展的环境，很舒服。这3点对一个企业来说，对于吸引人才很重要。
现在管理理念真正把职工当成主人，管理者成为仆人，就是说管理者是帮助企业来实现它的目标，只要员工成功了，企业就成功了，企业家就成功了，所以企业家跟企业是帮助工人充分发挥自己的能力，达成目标，每个员工成功了，这个企业就成功了，从这个角度讲现代企业从仆人的角度看待企业。
现在用规则规定员工在什么岗位上做什么工作，管理者做什么工作，这不是说管理者不做领导和管理工作，而是说实际起的作用是什么，是让员工发挥自己的能力，创造好的环境。这样环境好了，员工可以充分发挥自己的力量。
吴世雄：我一直在外企工作，我觉得在外企工作当一个经理，一个副总，一个管理人员，跟员工之间的互动，企业希望每个员工都是独立的个体，现在有一个概念，叫个人品牌营销，就是每个人跟公司的关系是一个合同关系，公司之间跟你签合同，根据契约，这个契约保证你工作，在公司内部，自己的品牌和技能不断提升。我们相信从上到下都是所有者，但是最大的所有者不是我们，是股市，是股民，是上市公司，是董事会。整个公司经营者是一个所有者，要负责任。
艾丰：主人概念在产权上一定是所有者的概念，你是所有者，还是出卖劳动的，这个问题清楚了，我们的管理渠道就会不一样。一个私人企业家有一次跟我提这个问题：我那个企业的工人没有主人翁的感觉怎么办?我说那怎么办?你把你的资本分给大家，大家都是主人了，你愿意不愿意?如果你不分给大家，那么他们只是给你打工的。而且我说有什么不好呢?国企过去的毛病．就是劳动者不是劳动者，要当所有者，而且对市场不负责。如果这个问题不解决，就起反作用了。
我们中国虽然有20年的改革开放，但我们仍然面对市场化，面对资本的认识。
张国有：国有企业产权的代表是政府，所以国有企业可以叫做政府企业，国有企业活力就是政府活力，国有企业有活力政府就有活力，国有企业没有活力，政府就没有活力。任何一个企业要解决两个问题，一个动力问题，一个是能力问题，动力来源于机制，就是你用什么样的激励机制、约束机制，把这个动力激发出来。能力的问题是人才跟训练，同时跟资源的组合，效率和效果的问题。就是说人从什么地方来，你对这个人怎么训练，对这个资源怎么组合，最后使这个企业有效率、有效。在产权上这个企业是谁很重要，因为决定企业命运的正是所有者。但是这个问题解决了，那么还有一个问题就是动力跟能力的问题，有的企业是国营的体制、民营的机制，除了重大项目审批以外，其他组织结构的确定、人员的招聘、工资制度的变动都由企业说了算。所以尽管说它是国营企业，但是它仍然是按照民营机制在运作。美国有一个非常有名的经济学家，叫夫里德曼，跟台湾老总辩论，他认为，政府管得越少越好，不管最好。所以他

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