占;各部门只是争资源、争项目,只想着本部门如何壮大,而不是着眼于企业的整体发展;企业职能部门热衷于编制度、设置权力门槛,而不是提供服务;员工自主性差,“等、靠、要、包”,不思进取。这些都是计划经济体制下形成的思维惯性。企业要跳出计划经济思想的桎梏,就要重塑企业文化。
9.为什么对于成功的企业而言,最大的敌人是自己?
企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式,漠视变化,不愿意改变自己。在十倍速变化的新经济时代,成功往往导致失败,因此在起草企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题:第一,企业为什么会成功,过去成功依靠的关键因素是什么?第二,在未来的发展中企业将面临什么样的挑战与机会,过去成功的要素中哪些要素能帮助企业持续成功,哪些会成为企业持续成功的障碍?第三,企业未来的成功靠什么,企业的文化哪些是要继承的,哪些是要创新的,当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时,我们如何进行文化的继承与创新?
10.为什么优秀公司重视企业文化?
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出结论认为:世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同,他们最注重四点:一是团队协作精神;二是以客户为中心;三是平等对待员工;四是激励与创新。在大多数企业里,实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大,但对那些杰出的公司来说,实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强,他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一,这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
好的文化对企业经营有直接推动作用,反之则会产生巨大的负面影响。失败的企业也不是没有文化,而正是其文化导致了失败。前期引起广泛关注的美国安然公司,失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化+媒体推波助澜=毁灭”。安然公司的文化“只能成功”——诱人作假;“只重结果”——人被轻视。
企业文化的实践角色
那么究竟什么是企业文化?企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够达成共识,形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质,使其成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。
企业文化的内涵是:
1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统
企业文化使每个员工知道企业提倡什么,反对什么,怎样做才能符合组织的内在规范要求,怎样做可能违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围,在这样一种氛围中,即使不认同的人也会被逐渐同化。
2.企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式
“习”就是通过经验学习获得的,“惯”就是一种定式,习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的,不是制度或法律。这种源自文化层面产生的力量,比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底,更有凝聚力、约束力和推动力,也更有活力。法律强制人达到最低标准,文化引导人达到最高标准,给员工以希望,给工作以意义,使组织有前途,正是从这个角度上说,文化管理是企业管理的最高境界。企业文化是员工思想、行为的依据,是企业成功或长寿的关键。
3.企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统
按照美国著名社会学家埃德加·h·沙因的观点,企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习,为什么有人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢?因为其背后隐含一个基本的假设,就是雷锋、焦裕禄是吃亏的,所以大多数人做不到。深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习,但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”,从吃亏到不吃亏,假设系统变了,于是人的思维方式变了,行为方式也变了。新的假设系统必然引起人们思维和行为方式的变化,因此,尽管我们不知道公司的未来一定是怎样的,但可以提出奋斗目标,这就需要一系列假设系统对我们的未来、用人标准、价值、利益等做出假设。
4.企业文化是企业成员间达成的团队心理契约
企业与员工的关系靠两种契约来维系,一种是劳动契约,规定双方的权力、责任、利益关系;另一种是心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德”的标准,员工以此与企业形成一种心理契约,即员工认同企业的共同愿景和追求,将个人目标与组织目标结合在一起,主动承担责任并进行自主管理。同时,一旦将文化融入日常管理,文化又是一种理性管理手段,是企业实现功利目标的一种理性选择,如在战略上规定了企业做什么、不做什么;在理念上确定了企业提倡什么、反对什么;在价值观上明确了追求什么、放弃什么。
文化“落地”的关键要素
企业文化建设是一个过程,纲领只意味着开端。企业文化建设的关键要素是什么?这首先取决于企业家与企业家群体,企业文化的基因来源于此。企业高层有几项使命:一是树立企业的理念、使命和核心价值观,要有意识地了解和创造企业的核心价值体系。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间,高层不断地讨论,这本身就是企业家有意识地引导和创造企业文化。二是高层要完成企业战略性系统思考——企业向何处去?在加入wto之后,产业要向哪个方向升级,企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?这些问题要思考清楚。三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化要由企业高层来讲,通过讲文化、讲战略迫使高层不断思考这些问题。整个企业不断地“布道”,这样就形成了一种氛围。《华为基本法》等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂,通过制度化的方式来改变自己,来实现
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