距拉不开，导致真正的人才进不来，现有的中低层员工退不出去，企业里充斥着大量平庸者。
张建国在分析这家公司的薪酬结构和数据时发现，员工月工资收入普遍比较低，但是每每到年底，他们莫名其妙地就能得到一大笔奖金！总收入算起来并不低，可是有些员工仍旧对薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干员工觉得待遇不公平，纷纷离职。公司管理层很困惑，也很委屈：没少花钱，怎么就留不住人呢？
这说明了什么？企业在年底虽然发给员工很高的奖金，但在员工眼里，这只是一个未知数，员工看不到年终奖金与自己行为、业绩的奖惩相关性，无法建立起期望值和努力目标。花了冤枉钱，却没有得到员工的心；另一方面，这种高许诺、低工资水平在市场上也很难吸引到优秀人才。
在从国企转制而来的企业里，常使hr头疼的薪酬难题是“低工资管高工资”现象。武汉一家通信企业是从研究院转制而来的上市公司，非常重视高学历人才的引进，最近几年招进的硕士博士工资都很高，有的甚至达到部门主管收入的两倍，形成了“低工资管高工资”的现象，部门主管与下属心里都很不平衡。hr夹在两群人中间大气不敢出：总不能给部门主管们猛涨工资吧？普调吧，成本怎么控制？而且水涨船高，沟壑难填啊！左右为难间，历史原因造成的新老员工矛盾已经越来越深了。
岂知员工公平是任何一个组织在引进人才时必须要考虑到的问题：引进人才往往意味着高薪，高薪往往引起组织内员工的攀比；处理不好的话，高薪招聘到的人才会引起组织内原有人才的不满，结果是“从来只见新人进，有谁知道旧人愁”。因此，在员工公平的前提下，hr要引入科学的评估工具，衡量每个职位对企业的重要度，也就是职位的内在价值。通过职位评估，解决职位序列公平化的问题。
专业的裁员流程
备受人们关注的联想“战略性裁员”如今已经平息。但在美商硕鼎企管公司总裁林正大的眼里，这却是一桩很不专业的举措。看看该企业整个裁员的过程：3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9～10日hr审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。“员工早上9点上班，上午进会议室，出会议室后立即收拾自己的东西，同时，饭卡被注销，连公司最后一顿午餐也吃不上了——人力资源的效率真够高！”
“高效率”带来的却是负效应，林正大认为，这5%的人被“扔”出去之后，怎么能变成公司的正面资产？当他们带着这样一种负面情绪离开时，进入的下一家公司可能就是联想的对手；而公司对人才的吸引力随着这种缺乏“防护”的人事震荡，只会慢慢减退。
问题是：企业战略调整之前，为什么hr不提前规划与新战略相配合的绩效管理？也不对员工有任何“交待”，就这样“连皮带肉”地砍，“多少人的人生理想和快乐都寄托在这里，而现在全都死亡了”。
今年年初一项针对国外155名企业主管的调查显示，几乎没有一位老板是人力资源管理出身，大多来自销售、财务或者技术领域。国内更是如此，许多人感慨具有实践经验的人力资源经理在中国土地上少之又少，要么企业老板与人力资源部经理难以进行思想沟通，要么老板不认为人力资源部门能够做出任何战略贡献。
琳达·霍尔比契在《转型》一书中说，“首席执行官不会仅仅强调专业的技巧。人力资源专家需要理解企业及其挑战，并且还要能够把企业战略转化*力资源部门的宗旨。”据今年4月5日idc(国际数据研究组织)发布的调查数据显示，中国目前至少缺少200万合格的人力资源管理者。所谓“合格”，除了懂得hr专业知识之外，还要能不断开发人力资源并且创造价值。公认的高级人力资源管理人员的胜任能力中，“战略贡献能力”首当其冲。美国密歇根大学曾经有一项在线研究，通过对绩效最优公司与最差公司的比较之后发现，hr对业务表现的影响几乎有一半都来自于“战略贡献能力”。
中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉认为，在中国，企业强调人力资源管理的“艺术性”而忽视人力资源管理的“技术性”，他认为，要导入现代人力资源管理的新知识、技能和技术，建立这支职业化队伍有三个标准：一是知识的厚度。包括人力资源管理知识，经济学、法学、心理学，教育学也应涉足；二是对中外文化理解的深度，否则中国企业的人力资源管理就会出现“两张皮”；三是技术支持的难度。要提升技术，强化技术的壁垒，要像美国的医生、律师、会计的从业壁垒一样，不能让人力资源管理工作变*人可吃的“蛋炒饭”。

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