因此，要确保企业聚准焦点，找对标准。只有细心体会、花大力气才能找出顾客需求。实现这一步后，接下来是设计适当标准，把企业的注意力集中到对顾客至为重要的特性上。
联邦快递（federal express corporation）1990年获鲍德里奇国家质量奖（malcolm baldrige national quality award）。但该公司在分拣业务中重速度、轻质量，造成许多严重问题。虽然工人们最终纠正了绝大多数错误，但重新分投1个邮包要花掉50美元。公司通过分清主次、安装新的分拣设备，才使问题得以解决。现在该公司在《财富》（fortune）杂志美国最可信赖公司的调查中名列前茅。
5.授权团队走向成功。“员工是至关重要的资产。”企业对此几乎众口一辞，但大多数员工却不以为然，因为他们看到了企业“精简”或“重整”的结果。
企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。
在此，通用电气（ge）就是一例。1989年全美最有价值的企业中，该公司名列第11位。1996年2月，该公司市场资本总额达1,300亿美元，成为世界上最有价值的企业。其数家工厂如今起而效之，只设立1个管理层次，建立自我管理的工作团队。这些团队在允许的范围内可以自行做出所有必要决策，如招聘、采购等。
兰克施乐公司也下很大功夫促进员工的参与。其系统的核心是员工人手一本的个人“蓝皮书”，书中记载了公司的各种目标、主要的优先项目及为实现这些目标和优先项目所采取的步骤。该流程从上到下贯彻整个公司。完成一天的工作后，每个人都要列出自己实现的目标及所采取的“关键”行动，同时记下所在团队、业务组乃至整个公司达到的目标及其主要行动，从而有助于把每个人的精力都集中到业务重点上来，赢得他们的支持以完成上述业务重点。
6.跟踪各种驱动因素。要测量、监控企业的业绩，推动企业业绩的改善，保护企业资产。
企业需要信息，以确保自己控制的企业活动按照企业的意愿运作，找到企业改进业绩的机会。
应定期例行检查企业的健康状况。选择适合自身的健康标准，以便更清楚地了解企业的运作方式。检查现金流、流动资产预测、定单簿或任何其它自认为重要的标准。检查结果正常，尽可安心。如果出现异常，就意味着出现问题，需要尽快予以解决。
拿微软（microsoft）来说吧，它的精明令人叫绝，堪称前所未有。它的目标明确：为全球的大量个人电脑生产驱动软件。为此微软每年把净收入的12%到15%投入新产品的研发，在产品营销和销售上的投入更是大手笔，约为其收入的30%。这表明，微软十分内行，深知自己的目标是让顾客都想用微软的软件。
成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的要求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。
尤为重要的是，成功企业个个经营重点突出、个性顽强、不达目的誓不罢休。它们创建志在成功的企业文化即成功文化，并认识到改进企业经营方式的道路修远，永无止境。

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