result indicator)，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标(driver indicator)。
特别要指出的是，bsc明确地提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。由于bsc所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业和政府应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以bsc为主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高。这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，bsc在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》(the government performance and result act)。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。
全球众多的公司实施绩效管理成功的案例很多，但也有不少失败的例子。美国的两个机构renaissance worldwide和cfo期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，具体表现是：1.企业的远景目标不具可行动性；2.目标和激励体系与战略脱节；3.实施中的资源配置与战略脱节；4.绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。
在亚洲，情况如何呢？麦肯锡公司最近对亚洲九个国家(包括中国)的27家企业的813位高层主管就企业绩效管理的情况进行了问卷调查。调查结果显示出一些非常有意思和耐人寻味的发现。亚洲公司对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更热中于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效，以及更依赖价值诉求来激励员工。因此亚洲企业往往高度依赖企业价值观的宣扬(如“成为业界领袖”、“对企业忠诚”等)，形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口号，唱公司歌曲等方式创造气氛来激励员工，而很少用亚洲以外地区企业常用的、基于战略的绩效管理体系。因此，麦肯锡进而分析指出，亚洲企业在绩效跟踪与评估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亚洲国家特有的社会和文化因素，同时也是因为亚洲企业缺乏有经验的员工来建立和执行实现最佳绩效所需的管理系统。
麦肯锡的调查分析确实说明了一个问题，即以bsc为代表的基于战略的绩效管理确实是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。操作不当，很可能影响企业员工的情绪。

三、中国企业与绩效管理
迄今为止，国有企业仍是以重组和改制为工作重点。这是中国国企在改革进程中必须经历的发展阶段。但是，无论是政府或是这些企业的领导人都不应认为经过重组和改制，实施比较合理的公司治理结构后，企业的绩效就会自然而然的提高。许多例子说明国有企业完成了重组、改制，甚至上了市，但效益仍然出不来。其重要原因之一就是这些企业在管理上并没有大的改善。因此基于战略的绩效管理应该说是调整后的国有企业工作的重点。
再看民营企业。经历了80年代，特别是90年代的迅速发展，成功的民营企业在市场空白和机会充斥的时期，以营销为企业发展的主要驱动杠杆，在几年或十几年的时间里，完成了企业从0到80%的发展。随着市场的成熟和竞争的加剧，企业为了更好地生存，必须从80%做到90%或更高。因此企业在综合管理能力或战略管理(前已述及，战略管理中一个最重要的环节是绩效管理)能力上，必须有实质性的提高。我们认为能否成功实施基于战略的绩效管理，在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。从另一个角度看，随着成功民营企业的规模扩张，企业家很难再依靠个人的“威力”，耳提面命地管理，而必须越来越多地依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转，而基于战略的绩效管理体系，无疑是一个最佳选择。

上一页  [1] [2]