已安排12名一天工作12—14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。
4）新式的人事制度。企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。
通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。
专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。
各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。
（ge实在是个很幸运的公司，在塑造时期有斯隆，而在变革时期有韦尔奇，这在后面关于变革的讨论中我们会再次提到）
2、特点
传统的企业通常拥有庞大的组织机构、复杂的业务流程和深厚的企业文化。即使目前国内管理学界都在痛斥本土企业的“无文化状态”，但我们不得不承认，“无文化”也是一种文化，它无时无刻不在背后影响着企业的每一个员工、每一个动作这些看似“习惯”的东西暗地里操纵着企业的命运。它力量雄厚，却悄无声息；无处不在，却无人知晓。
在这样的企业里谈文化的“塑造”，真的会让人无从下手。千百次的教训，形成了一些经验；千百条经验，衍生出一些规则；千百条规则，养成了一些习惯；千百次习惯，最后才沉淀成一点点“文化”。文化的从无到有、从单薄到厚重的积淀过程是与企业从小到大、从弱到强的成长过程合而为一的。整个过程磅礴、自然，历经坎坷，却一气呵成。这样的文化在最终被人识别之时，往往伴随着崇高的核心理念、久经考验的价值观和清晰明了的企业形象。这无疑是个巨大而长期的过程，同时由于在结构上、时间上都涉足甚多，整个过程充满了不确定性。任何一次突发事件或一个不为人所觉的细小变化都有可能让所有的努力付诸东流。ge在“感情”上大做文章的做法就是从小处着手，像杠杆一样持续调整着企业文化的前进。
b类文化体系的塑造
前面已经说过，在这一节我们更多地是列出一些相关理论，而不会做太多实证的工作。笔者认为，事实上现在理论界所有的关于学习型组织的模型都没有跳出德鲁克“事业理论”的框架，因此我将主要介绍“事业理论”，而不会就某一模型作太多的讨论。
1、德鲁克的“事业理论”由三个部分构成：
1）组织对其所处环境的假设：社会及其结构，市场、客户和技术。
2）组织对其特殊使命的假设。例如，20年代，美国电话电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功（后来，也是这一使命导致了它被肢解的命运——1984年，因为触犯美国反垄断法而被分拆）。
3）组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于有能力培养值得信赖的领导人。美国servicemaster公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。
2、有效的事业理论应该具备以下四项最起码的要求：
1）环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。
在本世纪20年代，当4名身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙·马克（simon mark）和他的三位姻兄，决心将一家乏味的小零售店发展为不同社会阶层交流的中介时，第一次世界大战的爆发已经极大地动摇了英国的阶级秩序。当时，成功的销售商的核心竞争力是选货。马狮公司认为，销售商比生产商更了解顾客。因此，应该由销售商，而不是生产商来设计产品，开发产品。销售商应该去寻找能够按照自己的设计生产产品和满足自己成本要求的生产商。对销售商的这种新定位还要花上5～8年的时问才能取得成果，才能让那些传统的供货商接受，后者总是视自己为“制造商”而非“分包商”。
2）三个方面的假设必须相互协调。
在通用汽车公司几十年长盛不衰的岁月里，这一条起了至关重要的作用。当时通用汽车公司关于市场的假设与它的最优化生产流程就协调得非常好。在20年代中期，通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。
由此出发，通用汽车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。
3）事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。
这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后，随着组织日渐

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