成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论本身的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径。考虑问题只以是否有利于自己出发，而不再以是非为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论不能变成a类文化体系中所谓的“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰恰就是一种规则。
4）事业理论必须不断经受检验。
它不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假设，是一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、顾客和技术——的假设。因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。
我们可以得出这样的结论“企业如果想持续生存，必须随时准备破坏旧的和建立新的‘文化’，要有意识的阻碍‘积淀’的发生”。
以上两种不同的文化体系对应了两种似乎完全相反的方法，但那些能够持续成功的公司，都在保持着稳定不变的核心目的和核心价值观的同时，也总是不断地调整着自己的经营战略和实践活动以适应变化的外部世界。可以说这两者并非完全对立，在必要时可以相互转换，以应对变化。这一点在“变革”过程中更加明显。
a类文化体系的变革
用一个词来描述a类企业文化体系的变革——伤筋动骨。为了避免过多“伤及根本”的动作，大多数此类企业选择的都是可以称为“以活动为中心”的改革方法。这些活动，很多是在“全面质量管理”或“持续改进”的大旗下进行的，一般都推出一种管理理念或风格，诸如职能间协作、给中级管理层授权、员工参与等。其中一些活动关注的是绩效测量，如竞争性标杆、顾客满意度评估、统计过程控制；另一些活动则针对培训员工解决问题的能力或其他技能。但这些努力对企业面临的问题可谓“不痛不痒”，不能从根本上实现变革，且操作上有很多问题导致执行不畅。还是让我们结合几个案例来看一看这种方法“无所作为”的真正原因，以及另一种称为“以结果驱动”的方法是如何解决这些问题的。
1、“以活动为中心”的谬误
“以活动为中心”的绩效改进方案的结果不理想，有以下六方面的原因：
1）没能针对具体的结果。在以活动为中心的方案中，管理者对他们之间以及他们与员工之间的工作方式进行改变。他们培训员工，开发新的测量构架，提高员工对顾客态度、质量及其他方面的意识。管理者期望这些步骤能够带来更好的经营业绩，但这些活动是如何带来结果的，连他们自己也没搞清楚。
为了提高质量，一家大型通信设备公司的高级管理层派了大批部门经理参加质量培训。这些管理者回来后，又把课程内容介绍给中层管理者。他们还选拔并培训了一批培训辅导员，这些辅导员又培训了上百名在统计过程控制中的一线主管和操作人员。但高级管理层从来没有具体指出希望改进哪些绩效指标是成本、受拒率，还是交货是否及时？第二年，有些部门在某些维度上的绩效水平有所改进；另一些部门则在另一些维度上有所改进，还有一些部门在任何方面都毫无进展。管理层没有办法评估培训的投资与具体而有形的结果之间是否存在必然的联系。
2）范围过大，活动过于分散。活动与利润之间难以建立起联系的原因，是很多公司在整个组织中同时开展了大量不同的活动，因而使问题变得复杂化了。这就好比是在研究某一种疾病的治疗情况时，让一组患者同时服用10种不同的药物。
举一个例子：一家大型国际制造公司确定了近50种不同的活动，以实施其全面质量管理的努力。公司列出的活动清单中，包括在不同部门中引进各种各样的方案，以至于需要一张很复杂的表格才能把它描述清楚。高层管理者进行了投资和公开承诺，但实际上，他们是通过向人们展示方案(而不是公司实际上增强了多少竞争力)来“证明”自己的智慧的。因为没有人确切地知道，这50种活动中，哪些(如果有的话)在真正起作用。
3）忌谈“结果”。当“以活动为中心”的方案未能在财务和经营业绩方面有所改善时，管理者很少抱怨，因为害怕被别人指责为短视，即为了谋取短期效益而牺牲长期利润。正是这种主观上认定的罪名，使企业在资金和人力资源上大量投资，并由此丧失了它们的竞争优势。真正勇敢的管理者，是那些坚持要看到自已的投资与短期有形回报之间有明确必然联系的管理者。
有一家公司在质量改进活动中投入了上百万美元，但几乎没有任何起色。首席执行官对此做出了“合理”的解释：“你不可能期望在短短几年里彻底改变有50年历史的企业文化。”他鼓励管理团队继续坚持不懈地进行这些活动。
我们在前面已经说过，传统企业的文化是有着悠久历史和深厚积淀的，因此这位ceo并不是惟一一个持有这种信仰的忠实信徒——如果有足够的时间，“以活动为中心”的努力必将得到回报。提醒人们注意这一过程是痛苦的，管理层在较长一段时间里不应该期望见到成效。
4）误导性的测量办法。活动必定产生结果，是一种错误的信息，一旦传播开来，活动的倡导者就容易把对活动本身的测量与对实际绩效改进的测量混为一谈，从而掩盖了自己的错误。公司在宣布其质量实施方案时所表现出的自豪感，同他们宣布自己取得了实际绩效改进时所表现出的自豪感一样完全被忽视了，或者根本没有意识到二者之间的显著差异。
5）职能专家和顾问驱动。绩效改进方案常常由职能专家、外部顾间或其他专家来设计，而不是由经营管理者自己设计。这一事实更加重了“以活动为中心”的方案所存在的问题。在许多案例中，管理者之所以寻求外部帮助，是因为他们自己对绩效改进的办法已经“江郎才尽”了。所以，当职能专家和变革大师对“全面质量管理”和“持续改进”持一种狂热的态度。向他们承诺一个光明的未来，而且这种活动只需要他们提供信仰和资金的保证时，管理者便会张开双臂欢迎他们。
但是，大多数这种绩效改进专家的能力仅局限于发动一些相互无关的活动组合。很少直接针对具体的结果。一个由迈克尔·比尔 (michael beer)所领导的哈佛商学院研究小组，在研究的基础上

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页