强调指出：期望通过职能专家驱动方案产生绩效改进，是白费气力。这项研究分析了众多大型公司的变革方案，其中一些是成功的，另一些则是失败的。研究发现，那些由职能专家小组发起范围广泛的变革方案的公司，都没有出现成功的转型。作者生动地描述了这一情况：“这些方案一浪又一浪地拍打着地面。却始终没有产生一丝积极的影响。”
6）正统观念倾向，而不是实证主义倾向。由于开始和结束的界线不明确。原因和效应之间的联系也不明显，因此。在以活动为中心的改进方案中。显然缺乏这样的机会：管理者学习一些已有的有效经验，并把它们应用于未来的方案之中。相反，由于各种办法依赖的基础都是信仰而不是证据。活动的倡导者 (相信自己已经知道了所有的答案)主要是鼓励人们全身心地投入到“正确的”步骤中。
例如，在一家制造公司中。几乎成立了近100个质量改进团队。以使员工都 “参与”进来。这些团队提出了生产流程变革的大量建议。其结果是在维修、产品工程和系统部门堆积了许许多多的任务通知单——远远超过了任何一个部分能够应付的程度。然而，这些不断涌现出来的建议，却进一步强化了高层管理者原有的信仰，即员工参与这种措施会带来成功。越来越多的证据表明。这种过程与工作效率背道而驰，他们却熟视无睹，决定再建更多的工作团队。
2、以“结果驱动”的转型
以“结果驱动”的改进措施同以活动为中心的方案形成了鲜明的对比。它避开了冗长的准备仪式，直接针对可以迅速夺取的重要战役。让我们来看一看摩根银行的例子。当负责银行后勤服务 (负责20种服务项目，包括打印、食品服务、采购等)的高级副总裁被告知，他的各部门不得不与外部卖主一起公平竞争时，他认识到，生存的关键在于以更低的成本提供更好的服务。为了回应这种要求，他让负责每一个服务项目的管理者选择两项服务改进目标，目标的要求是：对于内部“顾客”非常重要，而且可以迅速实现。各项目主管参加了一些研讨会，并与顾问一起工作，但他们自始至终密切关注的是推行那些可以使自己实现目标的改进过程。
例如，银行的缩微拍摄部确定的第一个目标，是要始终如一地达到股票过户部要求的24小时周转期限。
缩微拍摄部常常超过这一规定时间，有时甚至要推迟好几天。三位值班主管和他们的经理一起制定了一个五周计划，以实现这个目标。他们引进了一系列工作流程革新措施，每一项措施都是根据能否有助于实现24小时周转目标而选定的。另外，他们每天记录绩效改进的情况。
这一方案，与其他19个部门同时开展的类似的以结果驱动的方案一起，在推行的第一年就产生了显著的服务改善效果。并节省了几百万美元的成本。而在典型的以活动为中心的努力中，这一段时间通常用来设计培训方案和对员工进行培训。摩根银行的经历表明。以结果驱动的办法具备四项活动中心方案不具备的关键效益：
1）公司只引进自己需要的管理翻程序革新办法。以结果驱动的方案要求管理者明确他们想要实现的目标，并仔细选择那些有助于实现目标的革新措施。只有当这种变率措施能够促进目标的实现时，管理者才会在管理风格、工作方法、目标设置。信息系统和顾客关系方面做出改变。使它成为一种即时性模式。而“以活动为中心”的方案则与此相反，所有的员工都被派去接受培训，而且成为一种例行要求，因为这样做是“正确的”。
在摩根银行缩微拍摄部所实施的项目中，三位轮班主管联合起来作为团队一起工作，但这不是为了推行团队工作这种方式。而是为了找到缩短顾客交货时间的解决办法。他们第一次共同制定了一份详尽的工作改进计划和一系列每周要达到的亚目标，并把这一工作计划贴在表明每天工作业绩的图表旁边。三个班次申的所有员工都积极地参加这个项目，为工作流程的变革提出建议，接受能马上用得上的重要培训，并承担具体实施工作的责任。
这样，公司没有把巨额投资用于“大杂烩式”的改进活动，但是，缩微拍摄部以及其他后勤服务部门通过引进渐进式的革新项目，实现了具体的绩效目标。
2）通过实证检验了解哪些因素在起作用。由于管理层采取序列式办法引进各种管理和过程的革新措施，并把它们与短期目标结果联系起来，因此可以很快发现每种方法对结果的贡献程度。例如，在摩根银行的缩微拍摄部，详尽的工作改进计划和每周要达到的亚目标的制定 (在项目开始的最初两周之内形成)能够使管理层准确而迅速地评估各种活动对实现24小时周转目标的作用。
各班之间进行沟通的新程序、可以让管理层预先了解到工作量的高峰时间，并根据它重新安排每个班次中的人员。这项革新措施有利于24小时最后期限的实现。而另一种用于确定其他部门工作容量的新型编号体系却没有多大作用，管理层很快就放弃了这种尝试。由于持续不断地评估每一步改进措施对实现最后期限目标的作用，管理所采取的绩效改进行动便不再是一种信念支配的活动，而更多地是在证据基础上做出的合理决策。
3）频繁的强化促进了绩效改进过程。没有比频繁的成功更强大的激励因素了。通过把大范围的、笼统的改进目标换成小范围的、渐进式的、可以迅速见到有形结果的项目，管理者和员工可以品尝到成功的果实。“感觉到自己有能力成功”，不仅是一种必要的强化措施，而且可能进一步增强管理层对渐进式改进措施的情心和技能。
摩根银行缩微拍摄部的经理从来没有过这种领导部门进行绩效改进的经历。对她来说，面对着员工的冷嘲热讽来实施这一方案，并不是一件容易的事。然而，没过几周，当墙上的图表表明错过最后期限的数字在下降时，每一个人都欢欣鼓舞，并更加积极地投入到这项工作中。管理者的信心增强了，员工也对她日后进行的变革给予了充分支持。
再以摩托罗拉为例，它的一个分部想加速其新产品开发过程。作为切入点，管理层团队选择了两种耽误了很长时间的双向式移动电话产品，要求这些产品在90天之内投放市场。针对每一种产品，管理团队制定了一个统一的、多功能的工作计划，单独任命一名管理者来监督产品在部门之间周转的

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