裁时，宝钢的倾销幅度高达96%，如果按此作出终裁，意味着宝钢将失去加拿大的热轧板卷市场。面对压力，宝钢依据加拿大反倾销法律，从最容易使其接受的角度和最有利于我方的要素挖掘的角度着手，以宝钢生产、销售翔实的成本资料和价格优势向加拿大主管部门交涉、抗辩。在事实面前，加拿大主管部门在终裁中将宝钢的倾销幅度从96%降至2.8%。这一幅度在13个应诉国家的28个企业中是最低的。目前，宝钢的热轧板卷仍保持了对加拿大正常出口，并且正在进一步开拓加拿大市场。因此宝钢被同行誉为“中国冶金行业应诉外国反倾销案最为成熟的企业”。
面临反倾销，只有积极果断地参加应诉，顽强抗争，中国出口企业才能有希望保住原有的市场，千万不要因为害怕打国际官司推倒了摧毁自己市场的多米诺骨牌。
用自创品牌征战国际市场
埋头生产，不管市场，不少中国企业就这样把自己的命运交给了别人。美国市场上有不少中国货，在纽约，从最低档的99美分连锁店到第五大道的服装店，都可以看到贴着“中国制造”标签的商品。虽然中国企业的产品已经打进了美国市场，很有可能这家企业仍然站在这个市场之外。
据悉，纽约第五大道的萨克斯百货店聚集着数十家全球名牌专营店。一件看上去普普通通的女式圆领衫，原价98美元，打折后卖67美元。标签上写着“中国制造”，可就因为是世界名牌“leo”，它的价格就要高出许多。让人不可思议的是，萨克斯销售的商品中有中国制造的，但却没有中国的名牌。
品牌产品之所以能收取更高的价格，原因之一是它们能保证更高的质量，这对在发达市场进行开拓的中国企业而言至关重要。
目前，中国企业正加大力度向海外销售品牌产品——许多企业本身也确有理由要在发达国家树立自己的品牌。国内市场竞争异常激烈，对价格产生了挥之不去的压力，而品牌产品则可以比oem产品更为有利可图，同时参与海外市场竞争会迫使企业进行创新和改进，从而帮助它们摆脱廉价商品生产商的形象。
中国企业到国外开拓市场，在品牌方面有四种办法：一种办法是自创品牌，这就是海尔之路。另一种办法是贴牌生产，这就是格兰仕、福耀等许多企业的路子。第三种办法是通过收购对方企业，以达到收购对方品牌的目的，收购后使用对方的品牌以开拓当地市场。第四种办法就是买牌生产。
据麦肯锡研究显示，大多数寻求向海外扩张的中国企业都是采取oem战略。格兰仕就是采用oem战略实现全球化的一个例子。格兰仕以“全球微波炉的生产车间”自居，通过“贴牌”的做法，赢得了全球微波炉市场40％左右的份额。也正是因为oem战略，中国企业对海外市场熟悉又陌生。
真正能够了解海外市场、海外消费者的是那些实行品牌战略的企业。
说起中国在国际市场上打造自有品牌的企业，海尔仍然是第一个进入我们视野的。海尔已经以自己的品牌在美国销售小电冰箱，并雄心勃勃地计划到2005年抢占美国标准容积电冰箱市场10％的份额。这意味着中国最具实力的制造商突然以超强的能力和速度，在素以艰难著称的美国市场争创世界名牌。
在海尔的身后还有一批致力于自创品牌的英雄。联想推出了全球品牌lenovo，以利于海外扩张；科健出资赞助英国顶尖足球队艾佛顿队，意在建立知名度；上广电则通过cosctowholesale等美国连锁零售商销售其自有品牌等离子电视……这些领先企业的动作都是为了树立自己的国际品牌形象。
为名牌加工到创立自己的名牌，这是中国企业走出国门面临的挑战。
“树立一个品牌当然是一件非常困难的事，”张瑞敏说，“但如果你不走这条路，就会永远为别人打工，赚取最底层的利润。”
“海尔·中国造”曾是我们耳熟能详的一句广告词，它不但代表了海尔产品欲与洋货试比高的决心，也表达了海尔及国内一些先锋企业挺进国际大市场的信心。
“中国创造”才是取胜之道
在经历“美国制造”、“日本制造”时代后，“中国制造”时代已经到来。仅仅是制造而没有创新，制造就没有生命力。
张瑞敏曾提出：“中国创造”才是取胜之道。作为中国电子信息百强企业之首，海尔集团已经成功将冰箱、洗衣机等家电产品打进欧美、日本等发达国家市场，在当地和列强制造“短兵相接”。张瑞敏进一步表示，如果是“中国制造”，就一定会被打败。但如果是“中国创造”，就一定不会败。
张瑞敏分析：因为“创造”是“人无我有”，“制造”是“我有人也有”。
“中国制造”产品也正在越来越多的走向世界，可是如果我们不能拥有创新的自主知识产权的产品，就会冷不丁的受到来自外国公司的各种各样的起诉，那么我们就会越来越多的交给人家费用。
知识产权的保护使人家主动地利用头脑挣钱，产品只要申请了专利，只要核心技术成为国际行业标准，不愁坐在家中“坐收渔翁之利”。
我国是世界上第一台vcd的诞生地，可是在dvd核心技术的研发上我们却始终受制于人，不得不支付数亿元的专利收费。
dvd事件向我们敲响了警钟。一个国家的企业，如果不能在核心技术方面拥有知识产权，那么就随时可能有被告上法庭的危险。
要在未来的竞争中占据主动，真正成为世界一流，核心技术的突破是中国企业赶超所必须经过的攻坚战。
春兰老总陶建幸一直坚持的原则是：要做一个产品，就一定要掌握它的核心技术；进入一个新产业，就一定要同时能制造其核心部件。1995年，春兰兴建研究院，建院之初，陶建幸确立了11个研究项目，他对研究院的负责人说：“如果能成功1个，就是伟大胜利。” 到2004年，春兰对研究院的投入已不止15亿。研发出上百项拥有完全知识产权的核心技术。然而，更重要的是春兰最终靠自己的研发掌握了一项世界领先的高能动力镍氢电池的核心技术。春兰是全球三家掌握这种核心技术的企业之一。以镍氢电池为基础的新能源很有可能成为春兰的另一个产业支柱。陶建幸常说：“投资研发需要下狠心，更需要耐力” 。
在大部分家电企业大规模进行相关多元化的产品延伸，大打价格

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