有办法持之以恒地做下去,这个文化就会慢慢消失。hp是有60年历史的公司,其文化传播延续了60年,说明这个文化已经很有力量。”
陈翼良认为,企业文化建设最好能采各家所长、融各家所长,但别的公司不应完全照搬惠普的文化,惠普文化就像一颗大树一样,搬到另一个地方,不见得能活下去。
再优秀的公司就像再优秀的人,都有事业的高潮期也有事业的低谷期。hp在低谷时为什么能及时调整?惠普发展迟缓之时,往往也是总裁换届之时,然而,惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代潮流。
陈翼良在近20年里,目睹了惠普三任总裁之风采。19年前,陈翼良来到惠普时,约翰·扬当上惠普总裁刚3年。约翰·扬是继惠普创始人之后上来的第一任总裁,在他执政的 13年当中,惠普的业务发展非常迅速。约翰·扬做惠普总裁之初,惠普销售额不到30亿美元,但到了1990年,惠普销售额已高达132亿美元;约翰·扬大力发展mini computer,推出个人电脑,使惠普成为一家大的电脑公司;约翰·扬还带领惠普做了一个很大的决策,即进入打印机领域,并于1984创造了第一台激光打印机。虽然约翰·扬在任期间对惠普贡献很大,但随着惠普的发展,惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题,被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态,当时的惠普股票已下降到25美元。约翰·扬看到问题的严重性,主动提出退休让位。
1992年,普莱特接过约翰·扬的权棒后,在其任职的8年中,惠普营业额增加了三倍,利润增加了四倍,计算机和打印机业务发展突飞猛进,使惠普成为世界第二大计算机公司。但到了1997年下半年,当惠普的营业收入达到400亿美元时,惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中,惠普像是打了*剂一样,增长缓慢。造成这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及;二是去年上半年,供货链出现了一些问题;三是没有很好地利用网上销售,对internet的影响重视得不够;四是惠普的规模过于庞大。普莱特一边做调整让惠普渡过了短暂的艰难期,而后又提出退休让位。1999年8月,惠普的新总裁年轻美丽的fiorina女士接过惠普的权棒。
象惠普总裁这样的“软着陆”下台,是世界大公司的一大风景,为什么惠普总裁们会如此自觉呢?
陈翼良说:“惠普的企业文化鼓励创新,不安于现状。”惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感,尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在,但总有很多员工能看出来,更加可贵的是员工总是敢于提出问题,有时还要越级反映,而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应,力挽颓势于初始,使惠普低谷期迅速缩短。约翰·扬“执政”末期,惠普官僚体系严重,惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信,于是久不“朝政”的帕卡德来到惠普东瞧西问,最后终于解决了惠普的症结;普莱特当政的晚期,1997年末,惠普发展处于停滞状态,惠普员工开始强烈呼唤新思维,普莱特经过一段反思和调查后,将惠普公司一分为二,而后,又主动向董事会提出退位。
值得关注的是约翰·扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出,这与惠普人的一个理念有很大关系,即与其让别人强迫你做改变,不如你自己做改变。这也就是陈翼良所说的“一个人要成功,一定要接受事实、认清转变。”这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时,总能非常明智地审视自己的作用。
陈翼良说,另外,“惠普的退休制度很有意思,你到了60岁时如果退休,除了退休费,你还可以拿到一笔额外的奖金;如果你多做一年,你的奖金就会少掉10%;如果你坚持做到65岁,这个奖金就没有了。这主要是鼓励我们的高级主管能够及时地退休。所以我们的大多数高级主管都会及时退休。
“惠普文化五个核心价值观是绑在一起的,我们在看一个人、一件事时,也是全面地评判。惠普能及时、主动作出一些重大决定了靠的就是这些,比如我们惠普有很强的团队精神,我们是靠团队来做决定,而不会靠一个人来扭转乾坤。包括我们这次找来的新总裁fiorina女士,就是董事委员会一致选举通过的。”
惠普总裁办公室从来没有门,陈翼良的办公室也没有门,惠普的文化也没有门。中国员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时,不会以忍为怀,往往爱直面陈诉,有时还要越级反映情况。陈翼良也曾越级上送过报告,结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。
陈翼良有个习惯:几乎每个星期五的中午,都会请来一些员工到办公室,从外面买来一些肯德基快餐,边吃边聊。他说,“然而,我不可能和每个员工都吃饭、谈心,所以每个经理人分头负责很重要。我劝我的经理们要培养一种能力,当手下员工不是你的直接下属时,你怎样去领导他。因为领导绝对不是靠你的威权,不是靠你的命令,领导是靠你如何激励这些人一起为一个共同的目标去做事。未来的企业是以e-enter(电子为中心)形态为主,这与传统的组织形态大为不同。未来公司组织结构是网状的,大家围绕一件事,并没有说谁是最主要的老板,只有一个项目的负责人。这位负责人的选出是因为他的能力最好,而不是因为这个人最资深;公司之间的互动也不是因为谁最资深就听谁的,而是看谁对这件事了解得更清楚就听谁的。”
惠普采取门户开放政策,谁都可以越级向上反映各种问题。陈翼良追忆说,“我以前也曾越级报告过一次。我为了争取做中国惠普财务总监,曾找过一位管亚太区的副总裁,可是他认为我不了解中国内地,他的理由是我没有在中国内地呆过。但我觉得他没有给我机会说明我过去都做了一些什么事,因而我又去找了惠普全球副总裁,我说以我过去的经验,我相信我在中国内地会做得很好;后来我又得到一个机会与这位副总裁共进晚餐,我再一次表述我的观点。最后,我被批准来中国惠普做财务总监。然而,我来到北京后,还是要向那位主管亚太区的副总裁直接汇报,但我并没有因为曾越级汇报而与他的关系搞坏。他后来还跟我说,‘很抱歉,当时是我主
上一页 [1] [2] [3] 下一页