也有文化上的障碍。中国传统文化讲究含蓄低调，做人不事张扬，这里头有合理的东西，但弄不好也会助长封闭文化，而市场经济却要求人们自我推销。中国贸促会成都分会商务合作部副部长王欣告诉记者，他去过很多非英语国家，比较起来，中国人的英语沟通能力是最弱的。这并不全是语言问题。
我们很多软件企业与外包大单擦肩而过，主要原因就是缺乏这种在文化层次上与国外客户对话的能力。
西部世纪软件总经理刘洪涛还认为，封闭文化里有很狭隘的东西，对企业对员工都没好处。他说：“4年前我遇到一个网络工程师，那时候设置交换机的参数还是一个比较技术的活，他调参数的时候，总是用手遮着怕别人看见。最近我得知他已经失业几个月了，因为交换机的发展，他曾经有的技艺早已经没什么价值了。”
粗放文化
刘洪涛向记者谈及中国软件“缺的是以专业分工为基础的大企业”时认为，这与我们软件管理上的“粗放文化”分不开：中国传统文化喜欢讲“和合”，不注重“解析”，而缺乏“解析”的“和合”只能停留在古代整体观的水平，不可能进到现代科学的层面。“它所带来的问题之一是不注重专业分工”，这正是中国软件企业长不大的重要原因。
与此相反，以解析和独立人格为基础的西方文化，表现在管理上就是追求规范，追求制度，追求细节，强调严格按规则办事，实现管理的有序化和有效化。而这正是科学主义管理原则的基本要求，因为科学主义的五大原则就是精确、量化、分解、逻辑和规范。
以对软件开发的流程管理为例，印度企业可以精确到15分钟，这意味着向客户交货的时间可以精确到15分钟。而同创集团的宋晓东则抱怨，国内许多软件的开发是“永远的bug，永远的 delay”。
联想上海公司业务支持处陈越告诉记者，有一次接待欧洲的emba，上海公司总经理应旗介绍联想的企业文化有一个内容是“精准求实”时，国外的emba们十分诧异，因为“精准”在西方已经不是个问题了，现代管理最基本的要求就是精准、严谨。但在中国管理理念中却是一大欠缺——中国人喜欢讲“差不多”、“大概齐”。联想集团总裁杨元庆正是看到了这一点，才反复强调“精准”、“严谨”，团队内部要实行斯巴达克方队式管理，甚至包括做活动要戴胸牌这样的小事，杨都很在乎。
北京科委副主任俞慈声也表达了相似的看法:我们的软件业不缺创新力，也不缺创业的*，缺的是基于市场的社会化组织。软件业的关键可能主要不是人才技术，而是标准。
“粗放文化”的另一个后果是，包括软件在内，中国企业几乎“没有一个国际品牌”（国资委经济研究中心主任王忠明）。最近新加坡搞了一次世界百强品牌评比，其中62个是美国的，32个是欧洲和日本的，没有一个是中国的。王说“现在世界上30%的商品都在中国制造”，包括家电、服装等十个行业，我们有80多个产品的产量已经位居世界第一，却竟然没有一个世界级品牌，基本上都是加工。甚至就连自行车、茶叶这样产量占绝对优势的“本土行业”，也没有真正在国际市场上叫得响的品牌，个中缘由不能不深思。如果不认真反思并下决心克服“粗放文化”，我们可能永远也实现不了从“中国制造”到“中国品牌”的转移。
口号文化
即那种光说不练的文化。在我们的一些企业里，“文化”常常被提炼成几句口号挂在嘴边，贴到墙上，却很少见到能够体现这些口号的精神面貌、配套制度和行为细节。不用说，这样的“文化”不过 是个空壳，如果说它还有什么作用的话，那就是装点门面或约束下属了。而这种仅仅把文化当作“形象推销”或“统治手段”的做法，恰恰背离了文化的真精神。因为真正的文化必须是一种发自内心的信仰，一种首先为领导者和团队骨干所遵循的核心价值观。
举例来说，不少企业在自己的文化形象宣传中，都有“以人为本”、“顾客至上”、“追求卓越”之类的条款，可究竟有多少企业肯把这些条款仔细分解，逐一落实的？拿“追求卓越”来说，什么是“卓越”？不同岗位上的员工该如何体现卓越？能够说清楚的恐怕就不多。世界500强之首的沃尔玛把战略层面上的“追求卓越”确定为以“省钱”为核心的经营战略，为使“省钱”理念深入人心，这家公司的领导没有独立办公室，“几个人挤在一起”，总经理的所谓办公区也只有几平方米，一张纸都要用双面。为了体现“顾客至上”，节假日人手不够时，沃尔玛从地区营运总监，到财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室秘书，所有文职人员都会习惯成自然地放下手头工作，换上工作服投身到繁忙的卖场中。这才是真正的、深入人心的文化。
经济学家魏杰就此强调，切不可把企业文化看做是企业“搞文化活动”，也不要把它当成企业的“形象设计”。企业文化是人们在价值理念上对企业制度安排及企业发展战略的认同，是企业全体员工、首先是核心团队的自我约束。
蓝色光标上海公司总经理马犁则向笔者形容，文化不是用嘴“喊”出来的，而是用制度、教育尤其是用领导者的行为“泡”出来的。文化也不可能是“速成”的东西，它需要潜移默化，需要历史的积淀和延续，“不是你想要什么文化就有什么文化”。一个好的企业应当是优秀文化的黄埔军校，“从这个企业出来的人你就能感觉到有一种信息在里面，此处无声胜有声”。
日前在计算机世界网站上看到网友一篇题为“我在华为打工的日子”的文章，作者说他对“华为文化”体验最深的不是诸如“资源是会枯竭的，惟有文化才能生生不息”这样的口号或理念，而是这家公司为推行自己的文化所设计的一整套实施方案，其中包括对新员工进行的为期5个月的“培训营”生活。譬如为培养团队精神和争分夺秒的时间意识，培训营规定每天早上5:30的起床集合以组为单位，每迟到一次扣3分，“而且不是只扣一个人的”，住在你相邻床位上的员工也要扣3分，理由是“你们是一个team的，连起床叫一声都不愿意，以后怎么合作做项目”。
2002年华为在与思科竞争全国电力调度网的大项目中胜出，据说原因竟

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