然是个小得不能再小的细节：“思科代理商交标书晚了5分钟，废标了。”作者感慨，这就是文化的作用。“我们（在培训营）曾经创造了一个月内小班30个人每天4次点名没有一个人迟到的奇迹”，有了这样的“文化”，想晚交标书也难。他的结论是:“形而上的企业文化也要具体的制度和管理方式来实现和加强，如果某公司的企业文化只是泛泛而谈，那么这种企业文化是没有生命力的。”
指责“口号文化”当然不是反对口号。但如同方正集团董事长魏新所说，企业文化最终要落到员工的“行为习惯”而不是口号上。为此要通过制度和“灌输”让员工准确了解企业的核心理念和行为准则，并“要把某些错误的行为固化成员工头脑中不能触犯的‘天条’”。
因袭文化
国资委经济研究中心主任王忠明谈及企业文化时说，我们这儿到处都在喊企业文化，实际情况却是“中国绝大部分企业没有文化”。
这儿所谓的“没有文化”，是没有自己的文化， “别人说团结奋进你也说团结奋进，那也叫企业文化吗”？如果叫，也只能叫“因袭文化”——从国外或古人那里照搬过来的文化，或者用中国社科院李德顺研究员的话说，是“向外看”或“向后看”的文化。
而在王明忠看来，文化恰恰是最个性化最不能照搬的东西。“企业文化是一个企业在自然成长过程当中经过成功与失败的反复交替，甚至要用血和泪凝结出来的东西”，如何能够靠因袭得到？海尔的张瑞敏说“每天把简单的事情做好那就是不简单”，联想的电梯上则写着“请不要在别人的背后说三道四”，这样的“文化”肯定是张瑞敏、柳传志等发自内心的呼喊，你如果不是在创办企业中也有这方面的体验，或者虽有这方面体验却未能联系本企业的实际进行个性化提升，即使拿过来也没多大用处。
“因袭文化”最大的危险，还在于它注定是一种僵化的文化。“因袭必定僵化”，而文化却必须是与时俱进的。魏新谈到，企业文化总是随着企业和社会发展而不断调整和更新的，即便是好的习惯，如果不再符合时代和企业的发展需要，也应当改进。企业文化往往是在解决企业的问题中形成的，当问题成功解决之后，相关的理念便逐渐演变成一种思维定式并被用来解决企业出现的新问题，从而成为一种相对稳定的文化。问题在于，这些曾经被证明是成功的文化未必能够适应新的环境、新的问题，在这个意义上人们甚至可以说，“没有什么会比成功更容易导致失败”！何况因袭文化还仅仅是简单模仿别人成功的东西。
对僵化文化的克服包含着宽容失败。中国企业文化研究会副理事长王成荣认为，中关村所具有的知识型企业文化将代表中国企业文化的未来发展趋势，敢冒风险的创新精神和强烈的危机意识在中关村体现得淋漓尽致。
老板文化
80年代美国华人圈里就流传着一个故事：一个公司雇佣了100个美国人和100个中国人，一年以后，美国人基本留了下来，而中国人几乎走光了，“他们口袋里有了一两万美元就要去开饭店，过老板瘾”。时隔二十余年，这种“老板文化”在我们这儿依然盛行。
广州云科迈讯信息技术公司总经理楼新平说，在美国和印度，四五十岁依然在第一线写程序的人很多，而中国的程序员“一般干到三十几岁就不写了”。原因倒不是不能写了，而是他被提拔搞“管理”了，或者自己去做老板了。他们中即便有人在技术岗位上干得很顺手，能够坚持下去的也少之又少，因为“中国的文化习俗会敦促他去当经理或老板”，如果四五十岁了还在写程序，连他的父母妻子都会面上无光的。楼说很多人就是这样被推到了不适合自己的岗位上去的，“我有许多写程序很出色的朋友和同学，十多年过去了，还能坚持在技术第一线干的不足1/10”。
美国管理学家彼得就此做过分析：一个人干得好，就不断地提升他，直到升得他不能胜任为止。这样，每个领导职位最终将由不能胜任的员工所占领。这些人的晋升又使得他们原先胜任的职位出现空缺，只好由多半不如他们的人去填补。其结果很可能是每一个层级上的职位都由不能胜任的员工担纲。
不仅如此。对于软件企业来说，“老板文化”还是导致团队意识薄弱和企业非正常裂变的一个原因。
在国外，人们择业的定位是“能力”，就是关注自己最适合做什么，拥有很强的“角色”意识。公司对应聘者的分析很到位，按不同的性格类型来确定你做什么工作，向你描述职业生涯（你现在为什么应该在这个台阶上担任这个角色），以保证团队作战能力。这情形就如同《西游记》的师徒四人，虽然各有缺点，但靠着“角色匹配”且目标一致终于走到了目的地。而国内择业最看重的是“职位”——能不能当官（老板），能当什么官。南京伟博泰克数字科技有限公司总经理沈强把这归咎于“学而优则仕”的教育理念，人人都想“出人头地”，只想高攀，不愿低就，导致很多大学生工作不安心，“刚学会了开汽车又想开飞机”，最后是员工找不到自己的位置，企业形不成优势互补的团队，软件产业何以能做大？

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