的竞争能力得到维持或加强而不用冒太大的风险。第三，实施it战略不是一个部门责任，而是全体的责任。
许多企业将实施it战略的责任交给it部门或某个单独的业务部门。由于这些部门无法改变其它部门（如销售、财务、人力资源等）的业务流程，因此在这种情形下it系统的影响力和效益将大大受到限制。如果让应用软件、项目管理、it系统开发和支持费用均由用户部门来负担，it部门负担基础设施的费用，从而将实现roi（投资利润率）的任务分配给了特定的业务部门，就会促使这些业务部门必须在it投资和其它投资间进行权衡。
一项由微软公司和麦肯锡公司联合开展的行业访谈 调查结果显示，那些业绩较好的公司更多地把信息技术的责任赋予业务经理而不是技术经理，这意味着业务经理负责新的应用技术的选择实施及其效益的实现，信息技术部门与业务部门合作开发新的应用技术，信息技术部门只负责拥有技术上的基础设施，而一旦出了问题责任则应由业务人员来承担。业务部门与信息技术部门应通力合作建立一种成熟的信息技术决策方式，这就要求业务部门的人员学一些信息技术的基础知识，同时信息技术部门的人员也应学一些业务方面的基础知识而这种学习大多应在决策过程中通过实际工作来进行，其中的关键在于使业务人员真正地参与信息技术项目的规划和实施。
从这一点就可以看出为什么it项目应该是"一把手工程"，因为组织和协调各个部门在统一的战略框架下工作正是ceo的职责所在。如果ceo都没有把it战略管理当作自己必须重视的工作，你怎么能指望业务部门自发地去将it与自身业务紧密地结合起来呢？高层管理者的参与对于it应用的成功起直接的决定作用。据麦肯锡公司的一项调查显示，善于利用和管理it的公司其高层管理者平均每月在it管理方面花费45小时，而it落伍者只有20小时。要想取得it的高效益，一条重要的基本原则是高层的重视和参与。
对于it管理，一般性的管理方法仍然有效，管理者所要做的事情仍然是计划、组织、领导和控制。如同管理企业的财务和人力资源一样，it管理的核心是管理企业的信息资源，围绕这一点去制订和执行it战略，其实并不如教大象跳舞那么难。

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