验提供更多的投入，企业就能创造更多的财富并降低成本。
这一过程远远不象柏克德公司一开始估计的那样简单。该公司本来以为，只要建立一个经验交流中心，然后借助信息技术公之于众就万事大吉了。而实际上，在人员与工作程序方面投入的精力要比技术方面多得多。
柏克德公司的项目经理们总是认为，无论何时，他们遇到的挑战和他们所服务的客户都是各不相同的。他们没有认识到，他们获得的知识和他们的同事得到的经验存在颇多相通之处。事实上，这些知识具有普遍的应用性，尤其是在那些采用同一工作程序的部门。与那些项目经理们的看法相反，他们的知识与经验并不是“一次性”的，但是要让他们认识到这一点却很困难。
设立专门角色管理知识库
在企业中设立专人负责知识管理工作，可以部分解决这一问题。现在，柏克德公司设立“知识总裁”，全权负责经验与知识管理。知识总裁要积极关注经营项目中的知识投入。另外的核心人物是“知识经理”。他们每人负责公司知识库的一部分，确保这部分知识得到及时的收集与分发。这一措施在很大程度上免除了公司人员培训的负担。如果没有这一安排，企业只能通过对全体员工进行普遍培训，才能知道哪些知识应用较广或者哪些知识简单易学。
“知识库”的概念最早不过是一个简单的“经验存储库”，现在它已经包括了“易学型知识”和来自企业内外不同渠道的信息。柏克德公司的人员对确保项目进度极其重视。对他们来说，最大的问题在于，把从各种渠道收集到的所需信息进行汇总要耗费大量的时间。该公司希望借助建立“知识超级便利店”的方法缩短项目周期，提高客户服务质量，并获得更大的效益。
要知道，知识管理是手段而不是目的。企业之所以存在并不是为了传播与促进知识，而是为了销售自己的产品和服务。但是，由于企业的竞争优势在很大程度上取决于企业决策的科学性，因此知识管理的作用极其重要。
在重视知识管理的同时，也必须理解在这一过程中可能出现一些小题大做的过火情况。正如流程创新、质量管理以及一切需要实施改进计划的领域一样，总会在运作中出现一些小问题，不必大惊小怪。最终，知识管理的成功必将打消经理人的重重顾虑。

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