些新的协调组织外部与内部关系的战略手段浮现，而这需要调动所有相关人员的积极性去创造、认识、发现它们。总之，根据有机的观点，战略制定过程是一个多方人员相互作用的过程，它需要不同层次、不同经历、不同岗位的人员从多个角度来评判。
5.2、采用bsc进行战略控制
有机战略管理中强调战略的执行，企业的绩效是已经实现的战略带来的，而不是初始制定的战略带来的。执行帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。战略的执行不能仅仅依靠事先的设定与要求，更重要的是对战略执行的监督与控制。前ibm总裁郭士纳说过一句话：“重要的不是你要求人们做什么，而是你考核他们什么。”平衡计分卡（balanced score card）作为20世纪90年代以来最重要的战略管理工具被广泛地采用。它表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。
平衡计分卡通过财务、客户、流程效率、个人成长四个方面的15-20个平衡计分指标，能够清楚地反映各部门、成员的有关活动，从而实现有效的战略监控，在整体上提高企业的战略执行力。同时，bsc明确地提出，业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩，这能够确保有机战略的有效实施。
5.3、组织学习
有机的战略管理过程中强调反应速度，它需要有效的分权以及执行中对组织惯性的克服。我国企业的管理人员由于素质普遍偏低，其经营观念、管理方法与手段都难以适应复杂快变环境下的有机战略管理模式的要求，因此应该加强对他们的培养，而学习无疑是最重要的一个手段。另一方面，通常情况下，不管是个体还是组织，都因为惯性和习惯的束缚，常常在需要进行变革时处境危难。为了克服组织惯性，组织需要不断学习，只有通过学习组织才能够具有适应性，才能够具备变革的能力，才能够加快战略反应的速度。
对于集团公司来讲，总部要成功的促进公司的创造性学习，应该具备：
? 开放性的和从公司内部及外部环境中学习的能力；
? 各业务之间相互学习的能力。

总部通过创造出学习产生的适当条件来促进各事业部之间的学习。做到这一点需要以总部的目标蓝图为基础，并促适当关系的建立，包括组织结构、信息流、正式和非正式的沟通体系、共享的价值观、行为和处理基础、以及正式的规范化控制体系。
5.4、发现和试验新战略
成功企业中的战略家面临一个非常深刻的两难问题。“坚守现有阵地”是他们所听到的忠告，因为企业中那些随着时间的推移慢慢建立起来的卓越能力可以为企业创造一个具有特质性、具有差异化的优势集合，同时竞争对手很难复制这种竞争优势。另一方面，在商业发展的历史长河中同时还充满着下面这种传奇般的故事：企业竭尽全力去挖掘和利用企业现在所拥有的优势，但是最后却一无所获了。竞争对手的行动、环境的变幻以及新技术的出现可能会使企业精心培育和构建起来的卓越能力隔夜之间变成陈旧的古董。换句话说，充分挖掘和利用今天的竞争优势可能使得企业断送明天。我们都普遍认为其中的解决方案就是不断地进行创新。不幸的是，创新本身具有高度的不确定性，往往是代价高昂结果却令人沮丧。最后很可能把认识到这是“一个错误”当作成功。
在有机战略管理过程中，新的战略会自动浮现，其来源可能是企业与政府交往的过程中，企业竞争的实践中，营销人员与客户的交流中，企业文化与战略执行的冲突中等等，这要求企业能够首先发现新的战略。实施新战略是一项创新，竞争对手可以通过相同的活动与创新企业站在同一个平台上。如果企业专心于“发现驱动型试验”，它可以获得只有从事这种试验的企业才能够获得的信息、经验和资源组合，因为它们的获得是通过经验的方式实现的。企业通过试错性学习获得发现的过程同法典化的分析程序不同，更能够体现具有隐含性和组织根源性的概念，从而使得这些发现本身很难被其他企业理解和复制。换句话说，这些发现所依赖的组织要素组合方式是通过学习实现的，对于那些缺乏相同经历的竞争对手来说，是很难得到的。因此，竞争对手就很难复制，企业的独特优势能够得以保护。
在金融投资领域，由于未来“商品”价格变化的不确定性，为了规避风险，投机者可以买入期权以规避风险，增加收益。期权作为一种或有选择权，其思想在战略管理中同样有其适用之处。由于环境复杂多变，企业难以预测出未来环境的变化趋势。根据期权思想，企业可以在几个战略方向上进行小规模的投资试验，一段时间后，即使环境发生变化，企业在某一方向上积累起来的经验与资源将使企业获得领先优势。
所以，有机战略管理的过程中通过发现与试验新战略，企业既能获得先动优势，又能够有效保护这种优势，从而巩固自身的竞争地位。
5.5、培育有机战略管理能力
战略管理不仅仅是一项职能，它还是一项竞争力。号称 “中国摩根”的德隆在不断的战略投资过程中形成了资源整合的核心能力。同样，企业通过在有机战略管理过程中不断学习，也能够形成有机战略管理这个核心能力。一个企业可能十分擅长战略联盟管理，或者是一个处理周期性任务的老手：它能够同时制定战略和执行战略，擅长调整和解决不同战略形成模式之间的冲突，能够在循环周期中学习。总之，战略管理而不是一次性的战略能够对企业的

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