在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采取了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采取了同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。巨人集团多元化发展陷入困境也正是巨人大厦建设的自有资金与筹措资金能力与70层大楼实际需求资金之间的差异，最终使巨人集团陷入财务危机。
利用核心竞争战略 审时度势作出抉择 在利用企业核心竞争战略分析了企业发展目标、产业演变趋势、企业专业技能与资源、确定企业竞争地位之后，就可对企业专业化还是多元化发展作出战略选择。
如果，你的企业处于新兴朝阳产业或支柱产业，你又追求主导地位，你的企业又有相应的专业技能与资源，你的企业就可以执着于专业化发展。用友集团选择的是一个千载难逢、最具发展的新兴朝阳产业，用友集团便为自己制定了一个专业化的软件公司发展战略：发展软件产业，推进中国管理现代化，力争1995年成为中国最大的财务软件公司（已提前实现），2000年前争取成为上市公司，2000年成为中国最大的商用软件产业集团，实现年销售额5亿元，2005年实现年销售额25亿元，2010年成为有影响的跨国经营企业。随着中国房地产政策的改革，中国政府把住宅业作为刺激中国经济发展的新的经济增长点，万科公司则从多元化走向专业化发展道路，具体归核于三个方面：一是从多元化经营向专营房地产集中；二是从多品种经营向住宅集中；三是投放对象有12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。总的目标就是以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务盘活存量。不过还要奉劝执着于专业化发展的企业不要太过于执着。专业化发展企业不仅要关注、研究产业间的多元化，更应适当推行产业专业化基础上的多元化。
因为，随着技术的加速进步，产业演变周期也在缩短，特别是突变性技术的出现会是产业、产品方向出现根本性转变。专业化企业太过于执著会使企业遭受重大损失甚至陷入破产的边缘。如王安电脑破产、摩托罗拉在数字战中败北、瑞士失去手表业霸主地位都是太过于执著、太过于钟情于自己的技术、自己的产品。
在利用了企业核心竞争战略确定了企业发展目标，认清了本产业的生命周期与局限性，认准了新兴朝阳产业的发展趋势与增长机会，企业又确有相应多元化发展的专业技能与资源，你的企业便可进入多元化发展战略轨道。而不论你是产业之内多元化还是产业之间多元化。
这里的关键是如何让核心竞争战略统筹、指导企业多元化发展、经营的问题。学会科学地开展多元化经营是中国企业的当务之急。企业多元化经营包括：多元化产业方向、产品种类的选择；多元化进入时机；多元化产业发展结构与规模的组合；多元化进入方式与途径选择；多元化风险等几大问题。
首先，多元化产业、产品发展方向选择是多元化发展的关键之关键。多元化方向选择：一是考虑产业发展演变趋势；二是考虑技术创新、突破及趋势；三是考虑产业、产品之间的关联程度；四是考虑欲进入产业的竞争程度和进入难度。
具体方向选择可有以下四种类型；一是垂直式多元化。即在一个完整的生产全过程中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。如联想集团在代理国外品牌、生产电脑板卡的基础上后向发展整体电脑。红塔山集团在生产香烟的同时前向发展烟叶加工甚至种植烟草；二是水平式多元化。即企业在同一专业范围内进行多品种经营，进入与企业现有业务相近的行业。如家电业进入vcd、dvd、计算机、通信业。进军计算机产业的家电企业有长虹集团、海信集团、tcl集团、熊猫集团、夏华集团等。进军cvd开发dvd的企业包括长虹、康佳、tcl、熊猫、海尔、美菱、长岭、春兰等。向通信产业进军的有康佳、熊猫、海信、海尔等；三是同心圆式多元化，即企业以市场、技术为核心，进入与现有业务相关的业务领域。这种模式的多元化也是最普遍的，无论是彩电业的长虹、康佳、海信，还是冰箱业的海尔、科龙，空调业的春兰，洗衣机业的小天鹅都采用了这种模式；四是集团式多元化，即企业以进入全新市场为目标，和现有业务完全无关的多元化。这种模式使企业进入一个全新的领域，面临的风险也是最大的。如海尔集团、方正集团、四通集团进入制药业，春兰集团进人摩托车和汽车业，都是典型的集团式多元化。
其次，多元化进入时机主要考虑四方面因素。一是本企业所处产业的生命周期与新产业趋势提供的增长机会问题；二是新技术创新发展的时机洞察问题；三是政策法令强制因素问题；四是竞争程度与专业技能问题。如果处于夕阳产业或国家产业政策限制的企业宜及早进入多元化经营，及早进行主导产业的转移。如长虹集团就是从典型的军工企业及?quot;军转民"转向彩电业。
再次，多元化的结构与规模又是多元化发展的主要问题。这饕悸遣登魇啤ｊ谐∪萘俊⒓际醭墒於取⒕赫匚弧⑵笠底ㄒ导寄苡胱试吹纫蛩亍ｆ笠刀嘣慕峁褂牍婺ｖ饕辛街帜ｊ剑阂皇且灰滴鞫嘣⒄梗欢嵌嘁挡⒅亍ａ爰乓缘缒晕饕担狈⒄瓜低臣伞⒔逃砑蹇ㄉ⒋硐鄣榷嘣酚敕瘛３ず缂挪实缟汛?67万 台，而决定向市场投放200万台数字视频机、50万台空调，及未公开数量的电脑。
还有，多元化发展的进入方式与途径也是多元化发展一关键问题。多元化发展进入方式与途径主要有两大类：一类是企业新建、自创进入多元化与企业通过收购。兼并进入多元化，企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部进入方式；另一类是企业"孤军奋战"进入多元化或"与巨人同行"方式进入多元化。企业"与巨人同行"方式进入新行业的成功率高于"孤军奋战"方式。四通多元化进入方式可划分为（l）内部发展，如金融；（2）与国内合资，如医药、水泥、房地产；（3）与巨人同行，如照明器材、食品、集成电路。四通"与巨人同行"一定程度上弥补了四通经验、专业技能与资源的不
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