精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。
二、 个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。
三，理念提升阶段：有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。
四，组织哲学阶段 ；安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难。
企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚
设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。 从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进入“省悟”的阶段。
沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则，那种标准化的东西是全世界少见的。
四，中国版沃而玛的先天不足
与沃而玛的厚重相比，中国的一些商业企业则无论如何做秀，都无法掩盖其先天不足。
2004年4月8日，中国首例上市公司合并案水落石出：由第一百货(600631)合并华联商厦(600632)。合并完成后，被合并方华联商厦的资产、负债和权益并入第一百货，华联商厦的法人资格被注销。合并后存续公司将更名为上海百联集团股份有限公司(暂定名)。这两家上市公司有一个共同的大股东——下辖四大集团7家上市公司的百联集团，一个总资产近280亿、销售收入700多亿、商业网点4000家“中国版本”的沃尔玛。显然，不断抛头露面的百联集团管理层是此次合并案的策划者。合并案消息一出，即被业界普遍视为是一次金融创新举动。很多人还因此联想到去年tcl的集团上市。
虽然不知道中国人在资本市场上的创新动力为何这么强烈，但从这次合并案的结果来看，合并后“总盘子”高达11亿股的这家存续公司将理所当

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