的商务需求，这些经销商就逐渐成为该行业的行业方案提供商，而不是单纯的“搬箱子”的分销商。
联想公司是第一个把电脑划分为个人电脑和商务电脑的公司，并在产品、价格、渠道等多个方面采取了一系列配套措施，扶植了不同类型的经销商，形成了一个在技术能力、渠道特点等方面高低搭配、互相补充、各有专长的销售网络，取得了很好的业绩。联想公司的这种产品理念和具体做法，后来被业内其他公司广泛模仿。
个人用户和商务用户对产品需求的差异，必然会影响企业在产品研发、设计上的差异，只有这样才能满足目标市场的需求。例如，联想和ibm分别在个人市场和商务市场占据优势，在笔记本设计方面，两个公司也因此分别在自己占优势的细分市场演化出明显的差异化优势，联想笔记本设计强项在于消费化应用、软件包、易用性设计等方面，而ibm笔记本的强项在于可靠性设计、安全设计、紧凑性设计等方面。
在其他产品领域也存在这种现象，例如轿车也分为个人和商务市场，有些公司以不同的部门分别管理不同的经销商，分别开发个人用车市场和商务用车市场。随着经济的发展，无论是汽车、还是电脑或打印机，个人用户在销售中的比例都在上升，这给企业和经销商带来了很多变化，并体现在研发、销售组织等多个方面。
3.区域市场发育程度的多元化
由于中国市场地域辽阔，企业进入各个区域市场的时间有先后，这就造成各个区域市场的差别。
中小企业在开发市场时，一般是从个别区域市场开始，然后逐渐向其他区域市场推进，等到做到全国市场时，可能已经过了好几年。由于进入各个区域市场的时间有很大差别，所以各个市场的发育情况就很不一样。最后进入的区域市场还处于市场教育期，而最先进入的区域市场可能已经到了成熟期、甚至衰退期。
即使是大型企业，即使已经有很好的全国市场渠道，当推出新产品的时候，即使能够在全国范围内同时推出，也会很明显地感到区域市场的差异性。那么，差异性来自于哪里呢？由于以前的产品在各地销售情况的差异，会把这种差异“遗传”下来，所以各地对新产品的接受能力会有差异。更何况，企业为了降低新产品风险，一般不会在全国同时上市，会人为地的造成未来市场发育的差异。此外，各地市场的购买力，各地经销商对新产品认知的差异，都会造成市场差异。
当产品生命周期较短时，上述这种市场发育的差异性就体现得更加明显。某保健品公司，其产品生命周期大约为3－5年，这个公司成立之初首先开发华北市场，第二年开发了华东市场，到了第三年才开发华南市场。第四年的时候，这几个市场之间的差别就明显表现出来了。华北市场已经进入到产品生命的衰退期，该公司在华北做广告、做促销的力度相比于前两年没有什么变化，但是销量仍然明显下滑；而在华南市场，则只要一做广告，销量就明显上升，经销商提货非常踊跃，这种情况和两年前的华北市场非常相像。该公司通过这种产品深刻认识到了市场发育不同状态下的市场表现的巨大差别，后来在推出新产品时，就充分考虑到了生命周期和市场发育对营销政策的要求，从而能以较低营销费用达成较好的效果。
某些产品在进入市场时，需要经历一个“教育市场”的阶段，使消费者从陌生到逐渐熟悉产品，最终才开始出现大规模购买。
4.商业业态的多元化
中国商业业态在过去20年中走过了欧美市场100多年的道路，这使得中国的商业业态呈现出几个独特的特点。
第一，各种业态并存，各地主流业态差别很大。
最近20年来，超市、连锁店、大型卖场不断涌现，多种业态同时共处，一方新兴，另一方也还有很强的生命力，这就造成商业竞争空前激烈。
在主要大型城市，超市、大卖场、便利店正在成为零售的主流场所，特别时快速消费品在这种业态的销量超过了50%，而在中等规模城市，传统业态仍然占据优势地位。从全国范围内看，商业业态呈现处地区性的多元结构差异。
第二，各种业态之间的竞争激烈，渠道冲突加剧。
新兴事物在朝气蓬勃的同时，一般还具有较强的侵略性，各新兴业态正在快速成长，正处于最具侵略性的时期，新兴业态在蚕食传统业态固有领地时，难免要和传统业态发生激烈竞争。
连锁超市和大型卖场压缩了百货店、大型商场的生存空间，另一方面，新兴的其他业态也在挤压连锁超市和大型卖场的生存空间，例如折扣店。折扣店不是打折店，是一种介于标准型超市和大卖场之间的业态形式，开设地点一般都在居民区，以经营消费者日常生活必需品为主。折扣店拥有50%至60%的自有品牌，有些折扣店的自有品牌比例甚至高达80%。他们委托工厂定牌生产，直接从厂家拿到货品，缩短了供应链，降低了流通成本，使这些商品的价格至少比一般的大卖场便宜10%。折扣店的价格优势可以使它旁边商场的同类商品的利润为零。
除了在业态之间引发冲突，新兴业态还经常与厂家发生重大冲突。例如国美、苏宁经常由于以超越厂家允许的最低价格销售而与厂家发生冲突，这些厂家中包括联想、海尔这种重量级企业，国美、苏宁们的侵略性可见一斑。
2004年，格力与苏宁发生严重冲突，导致合作关系终断，冲突的起因是苏宁希望得到更高的折扣，并直接从格力公司进货，而格力坚持把苏宁当作一个销量较大的零售终端看待，要求他们从当地的经销商处进货。
在未来相当长时期内，新兴业态与传统业态和厂家的冲突还会继续，双方都要学会适应对方，在此之前，博弈各方或多或少都会出现一些不理性的行为。
第三，渠道管理空前复杂。
在主要大型城市，超市、大卖场、便利店正在成为零售的主流场所，而在中等规模城市，传统业态仍然占据优势地位。这要求企业在不同地区采取不同的渠道政策，以适应当地商业业态的实际情况。可是，多数企业的渠道管理采取区域市场管理方式，而不是按照商业业态的结构进行管理，所以，造成了销售政策和渠道管理的复杂性。企业往往也缺乏数量众多

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