、发挥过程和更新过程。多茨还列举了加速发展竞争力的有效管理手段。它们包括业务流程再造、质量管理、职业培训等。
多茨的文章为阐述核心竞争力管理的主要问题提供了一个框架。
1995 年，david j. collins 和cynthia a. motgomery 在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90 年代的战略》一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。资源基础论的竞争优势观和核心竞争力理论的兴起说明，90 年代的战略管理理论的重点已经减少了对企业市场定位的热衷并开始转向对持久的竞争优势的追求，而且逐步从现有的产业和产品竞争转向为创造未来而竞争。从理论基础看，核心竞争力理论源于以资源为基础的竞争优势观，即把企业视为一系列独特的资源的组合，企业是异质的而不是同质的。资源能力基础论认为，一个企业之所以能够获取超出市场平均水平的高额利润，是因为它拥有某些竞争对手不具备的关键性资源和能力，而且它比竞争对手更善
于将这些能力与在行业中取胜所需的其他因素结合在一起。因此，在合作内容方面，应该分析自身的弱势环节以及合作对象的能力对自己的互补性。比如，瑞典的阿斯特拉公司充分利用自己的研究开发能力，把它作为核心竞争资源，通过与美国最大的制药公司——默克公司结为伙伴关系，成功地打入美国市场，并获得了很大市场份额。由于阿斯特拉公司的产品颇具吸引力，于是默克公司负责临床实验、注册登记并在美国市场上销售阿斯特拉公司的12 项新开发药品。1989 年，双方推出一种新药，到1994 年该药品在美国的销售额达到8.5 亿美元。可见，企业要获得竞争优势，必须在自己拥有某种核心能力的基础上，去积极寻找外部其他企业最具价值的核心能力，并找到运用这些能力和增加其价值的方法。
从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的目标就是通过控制和利用外部独特的战略资源或战略要素，强化企业的战略环节并扩展价值链以增强企业的总体竞争能力。但是要建立战略联盟，企业首先必须具备合作的资本即核心竞争力。因此，核心竞争力是企业战略联盟的基础。核心竞争力理论的最大贡献就是把开创新事业作为公司战略的焦点，并把核心竞争力作为企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。从理论基础看，核心竞争力的基础是以资源为基础的竞争优势观，它源于资源为基础的企业观resource-based view of firm），即把企业看作是一系列独特的资源的组合，企业是异质的而不是同质的。企业能力理论认为，企业是不同的知识、能力和核心专长组成的集合体，没有两个公司是相似的，因为没有两个公司具有同样经验，获取同样的资源和技能，或建立同样的组织文化，这些资源和能力决定了公司运作的效率和效益，也决定了企业经营的范围和领域。企业文化资源往往会为企业带来超额利润。独特的组织技巧和组织能力是企业各种资源的有机结合，它们也是企业竞争优势的源泉之一。
三、战略联盟的启示
在当今的国际竞争中，一个公司的竞争地位不再完全取决于公司内部所拥有的能力和资源，而在相当程度上取决于与世界范围内其他公司或企业所结成的战略联盟网络的广度和深度。随着区域经济一体化和经济全球化的发展，跨国公司经营战略不断进行调整，其组织结构也经历了从母子结构——国际部结构——全球分部门结构——网络组织结构的转变。网络组织形式是跨国公司内部组织结构的重大创新，它是对金字塔式的层级制的纵向分解。传统的科层制，重要的决策基本上是由母公司做出，信息从母公司向海外子公司单向传递；而在网络组织中，母子公司的信息交流更加充分，各部门之间的协调和配合更有助于共同的价值创造。同时，子公司的运作更具独立性，它往往可以根据需要与东道国的相关企业（包括在东道国的其他外国跨国公司的子公司）和机构结成联盟伙伴关系，使组织管理的范围向外延伸，使跨国公司的生产经营网络进一步扩大。现在跨国公司经营战略已不再强调内部化，而是逐渐为外部网络的构建而竭尽全力。从跨国公司内部的组织创新来看，网络型组织已逐步取代层级制的结构。网络型组织是一种柔性组织，并且常常组织起跨部门的团队组织，增强了应变能力。同时，其组织管理的范围也向外部延伸，供应商、客户、竞
争对手以及政府机构、非政府组织等等都可以成为网络管理所需调动的资源。跨国公司日益认识到需要发展更具灵活性的整合以对变化的市场需求作出快速反应。
发达国家和发展中国家企业的成长推动了全球性竞争，以及企业对规模经济和范围经济的不断追求。这一方面是由于经济全球化的快速发展使竞争的范围扩大，竞争的强度也大大提高。
另一方面，技术创新的加快和产品生命周期的缩短，增加了跨国公司经营的成本和风险。自90 年代以来，跨国公司经营有归核化的趋势，越来越多的企业集中于自己具有竞争优势的领域，强化自己的核心能力。但是，在技术的日新月异、产业不断融合以及研发成本不断上升的形势下，任何企业都难以在所有领域提供所有的产品，也难以在任何技术领域保持前沿和领先的地位。这促使跨国公司具有更强烈的合作的愿望，通过结成战略联盟来共担成本和风险。因此，合作和联盟成为全球化时代企业竞争的新范式。从科技的角度看，联盟企业技术的互补和协同必然超过单个企业的技术能力，战略联盟内企业之间互补性技术的开放和共享使联盟企业较之联盟外企业具有更大的优势。此外，联合研究和开发不仅可以避免单个企业保持技术领先所需的高昂成本，而且可以促进技术创新，大大缩短新技术和新产品的研制周期。
90 年代以来，跨国

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