企业发展到一定程度后，总会面临其发展的战略性经营方向选择问题。这就需要把握好战略决策与战略管理关系、静态竞争与动态竞争以及动态竞争条件下的战略思维模式等问题。
一、战略决策与战略管理的分析
（一）对决策定义的界定
在外国管理类的书中经常会出现“design making”这一词，国内的管理类书籍译为“决策”。而不同的书中又对“决策”做了各种定义，比如：
“决策就是企业的领导者为企业确定作战方向，选择恰当的产品——市场，拟定战略目标的活动。简言之，决策就是市场竞争中决定性地集中优势资源的战略抉择。”
“决策就是针对预期目标，在一定的约束条件下，从诸多方案中选择一个并付诸实施。”
“决策就是对现实进行判断，对未来做出预测，并制定规划。”
以上各定义都概括了决策的不同方面却并不完整，的确，对于它的含义各有各的理解。目前尚无统一的定义，但笔者认为：决策是指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息和经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择一个最满意的方案以及对这个方案的执行和检查，以作为未来的行动指南和指导原则。
（二）企业战略决策的重要性
1、战略决策与战略管理
管理与决策是一对经常可以互换的概念。国外的一名管理学者曾提出“管理就是决策，也可以反过来说决策就是管理。”但是以我们的理解而言，管理的外延要比决策更宽些。企业的战略管理是指企业在变化的市场环境中，企业从整体和长远利益出发，就经营目标，内部资源及同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。LoCalHost战略决策包含于战略管理，是战略管理的有机组成部分，也可以说是其核心和基础。
2、战略决策的重要性
《孙子兵法`始计篇》开宗明言：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”说战争是国家的大事，是军民生死安危的主导，是国家存亡的关键，故不可以不对之认真考察研究。对企业而言，在当今风云变幻的市场上进行竞争，又何异于任何残酷的战争？对于今天的企业来说，要生存、竞争与发展，最重要的是什么？那就是进行战略管理。战略管理的核心又是战略决策，战略决策的基本要求就是要以未来的变化趋势作为决策的基础，即体现“现时决策的未来性”。国内的一些著名企业在短时期迅速崩溃，很重要的一个方面就是根本没有一个好的战略决策体系和战略管理运行体系极其监控、反馈机制。
法国人塔威尔指出，随着经营管理的时代不同，对经营管理的要求也不同。在工业发展的早期，当时很多欧洲人到美洲去开发，掀起了一股“淘金热”，那时，经营者需要的是敢于冒险，善于开拓的精神，这也被称为“企业家精神”。工业发展进入中期以后，尤其是到了20世纪30至50年代，公司规模已经很大，内部分工已经十分严密，生产、销售、财务、人事等方面都需要而且确有很多的管理办法和手段，内部各部门之间的协调组织问题显得最为重要。要管理好这么复杂庞大的公司，经营者应当是个组织家或管理家。到现代，即工业发展的第三时期，由于环境迅速变化，公司的经营者就像在风浪险恶的茫茫大海中行船，最重要的是把握方向的航手，这首要是具有高瞻远瞩战略眼光的“战略家”思想和思维。
3、案例：日本汽车是靠什么占领欧美市场的
企业的战略决策要求以社会、经济未来的发展趋势作为现实决策的基础，将日常的经营活动同企业长远目标有机地结合起来。以日本汽车厂商进占欧美市场为例。60年代日本人根据国际市场分析，预测到世界石油危机必将到来，当欧美汽车厂商致力于生产豪华型，大排量轿车时，日本人抢先研制了轻便、节能型小汽车。70年代初，西方石油危机爆发，日本轿车以此为契机大举进占西方汽车市场，同期美国的通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司亏损额却高达42亿美元，只是依靠美国政府的紧急*订货，才挽救了其倒闭的命运。
4、进行战略管理体系的公司发展会更好
70年代初开始，西方许多大企业倡导战略管理。以美国为例，到了70年代末，美国500多家最大的公司已有20%～40%采用统筹分析为基础的正式战略计划。德国慕尼黑管理咨询公司与慕尼黑大学对机械制造领域的不同行业进行调查表明，凡应用战略管理的企业，其流动资金总额的产品销售总额的增长，比一般的公司高出20%～40%。可见企业进行战略管理的价值。当然，战略管理涉及到组织、技术、信息系统各方面的开发创新，但是每一方面都必须进行战略决策。
但是国内企业的整体决策水平太低。国内企业的经营者的管理能力、业务决策能力没有任何问题，但是其战略决策能力明显太低，正如一位知名人士所言，“中国好企业不多，好企业家也不多，二者都像大熊猫一般珍贵。”国内企业在战略决策上问题可以总结为：
（1）模仿性太强
许多企业看到一种产品在市场上销路很好，就盲目生产这种产品，当自己产品还没有生产出来，市场已经开始萎缩。
（2）技术性太低，决策太模糊
一些企业在进行投资决策时，只是凭感觉和想象，凭经验行事，没有完整的投资可行性报告。比如，某厂家看到市场上有种“碧清神”冰帽销售还好，广告做得很大，消费者对产品类的需求已被唤起。于是，其总经理也考虑生产这种产品，但是，该企业既未对市场规模、市场需求特点进行系统分析，也未对生产成本进行认真核算和思考，自己无法生产其中关键的制冷材料，只好从国外进口，由申请，直至最后接到该材料已辗转数月，匆匆加工了一批仿制品，但是被生产出来市场也已冷清。最后以完全失败而告终。
（3）无法正确预测，只得*一把，其结果可想而知，亏者多数，赢者少得可怜
关于这一点，沈阳飞龙集团总裁姜伟的一席话可以是最明显的写照。
“凡是企业家有明白的事，他会义无反顾去做，问题是许多时候对市场前景的感觉朦朦胧胧，而市场竞争又不进则退，所

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