集团企业如何在下属机构中迅速发现能干和业绩好的人才，在过去采用的方法是层层上报的方法。这种方法工作进程很慢，而且有时会有水份而影响公正性。如果没有好的方法发现人才，企业就会是一方面缺乏人才，另一方面人才被埋没。系统的绩效考核管理为集团企业提供了自上而下的查询功能。集团可以随时查询下属企业各项考核指标，从而可以随时发现下属企业的能干的人才。如：整个集团内某一产品的销售状元(某人或某个机构或某个杰出的领导者)。
人力资源部门借助系统的绩效考核功能可以使整个人力资源库成为动态资源库。人才的竞争更加合理化和公平化，从而从另一个角度增强了企业的凝聚力和活力。
4.6借助五奥环erp的绩效考核，可以迅速将企业制度和文化下达和贯彻
一个企业的核心是管理者，管理者需要将本企业的企业文化(观念和能力是管理者的左右手，制度和文化则是车轮)迅速向本企业、本集团进行贯彻。贯彻的好坏表现在其绩效考核的结果上。
用五奥环erp系统的绩效考核可设定不同时期的考核目标，标志着不同时期的企业文化的重点。如五奥环目前的企业文化之一是“工作不推诿制”，因此，考核指标体现的就是每人自己职责内工作完成的情况。
每位员工在进行考核指标自测时，由于指标体现的是企业文化，这种企业文化被自测人在自身贯彻下去。基于互联网的erp系统可以使企业文化在最短时间迅速贯彻到企业的各个层面，从而避免了层层贯彻的缩水性。
4.7考核结果查询方便
管理者可以从不同层面进行查询，如从集团查企业，从企业查询下属机构和个人，从机构查询个人，还可以个人查询自己的考核结果(包括历史查询)。系统还可以按照管理者的需求生成分析图表，以达到直观的效果。
5.结论
成功企业，管理为先。企业到了一定规模，继续发展的核心是管理，而管理的好坏一般体现在绩效考核上。不少企业都制定了很多规章，但执行时往往流于形式，关键是没有好的考核机制，因此贯彻不力。
作为企业管理者都明白：制定规章并不难，难的是迅速全面地贯彻和执行。要做到这一点，绩效考核是关键。但绩效考核由于涉及面广，涉及数据多，同时从效率和时间、地点角度考虑，又不可能让所有人在同一时刻重复同样的事情，因此，执行起来就有难度。在信息技术如此发达的今天，好的管理信息系统将成为企业管理者的有力工具。五奥环erp系统恰恰就是这样的一个好工具，它将帮助企业管理者将企业管理提升到新的境界。
企业中非业务人员如何考核？
企业中业务人员可考查其"业绩"，然而企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中的有些非业务人员，他们的"业绩"如何考核？
案例：年终，k公司的汪经理正在忙于员工的年终考核与年终奖规划，业务人员的考核主要按经济指标来衡量，只要按着年初签定的目标责任书中的奖惩制度来兑现即可。而其他非业务部门的员工或者企业管理层通常所做的都是事务性工作，无法用经济指标来衡量。该怎样对这些人的业绩进行考核并实行奖惩呢？这下可难煞了汪经理。而后，汪经理经过专家的指点，将考核制度与计划管理的紧密结合，顺利而满意地解决了这个曾令他困惑一时的问题。
“业绩”量化
"业绩"并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？
1、计划管理以一定质量要求下的"工作量"和"进度量"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三："一定质量要求下的"、"工作量"、"工作进度"。
2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。
这样一来，实际上已经把非业务人员的"业务"考核"计划管理"与业务人员的"业绩"考核统一起来了。
“素质”考核考什么？
企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。
1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有"劳动纪律"、"尊重同事"、"言谈举止"、"知识广度"等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。
对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核，而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。
2、“素质”考评中究竟应该考查什么？
在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下属"等素质的考查，是对干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还有应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)*分别作不同要求。比如，在对各层管理者(上述三层次)素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。
如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对

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