不知我是在为索尼工作，还是在为那个独断专横的部门经理工作？他没有想到这位长者就是索尼的董事长盛田昭夫。后来盛田昭夫深受启发，制定了索尼的内部招聘制度，鼓励员工与部门之间进行两向选择，从而加速了索尼的卓越之路。第三，对公司事业充满*，对业务了如指掌的基层员工，毕竟是少数，多数基层员工是依靠公司薪水度日的人，他们工作小心翼翼，安全感反而是最重要的事。但基层中总有少数的精英的。如果他们的意见长期得不到公司的重
视，长干得不到机会发挥，无论对于他们个人还是对于公司，都是莫大的损失。
事实上，建立上下一致的组织文化，不仅仅需要老总的魄力，更需要的是公司的实力，这涉及到公司基础管理工作的方方面面。
要更好地贯彻企业文化的一致性，建立完善的沟通机制及沟通渠道必不可少。
沟通渠道包括三个方面，自上而下的沟通、自下而上的沟通以及平行沟通。对多数公司而言，自上而下的沟通基本不会有问题，决策指令通常能沿上下指挥链传递。这个过程中公司应该解决两个问题，一是指令传达的及时性，二是解决沟通中的干拢，避免沟通过程的失真现象。事实上，许多指令在传递中之所在会变形，就在于没有很好地解决干扰问题。
但就自下而上的沟通而言，多数公司还有很长的路要走。一家软件公司，员工不乏对公司充满热情的员工，他们身在基层，处于业务一线，对公司管理中的问题自然体会最深。但是，由于缺乏有效的沟通渠道，他们的建议或意见，不是在传递过程中变形走样，就是被传递过程的某一个环节所扼杀，从而无端消失了。长期下去，感觉郁郁不志，就离开公司，去寻找更好的发挥才干的舞台和机会，而留下来却不能改变现状的员工，开始逐渐习惯原有的管理模式，并变得对公司管理不再那么热心，形成“各人自扫门前雪”的局面。
这样的公司，稳健有余而创新不足，在激烈的市场竞争中，要么固步自封、裹足不前，要么就彻底消失了。
要解决自下而上沟通渠道问题，中层经理是关键。对于中层经理而言，直接对公司负责，要想办设法完成公司任务，他们关心的重点是完成自身的工作目标。而员工对公司管理提出的建设，则是有可能涉及其个人利益，当然他们不会容忍，有的是对其部门工作目标无关的，他们不会关心。更有甚者，如果员工对公司部门的建议从公司老总那里传递到部门经理手中，那么这名“告状员工”的下场，可想而知。
因此公司要解决沟通渠道问题，除了制度上的保证外，还必须加强企业流程管理，从细微的小事做起。首先，企业高层应该把战略设想准确地传达基层，同时与基层保持一定程度的联系。比如一家软件公司老总将每周五下午作为“群众时间”，所有员工均可以在这个时间直接给老总给进，提倡畅所欲言、言者无罪。当然这种沟通中对频度的控制很重要，因为过多的信息反而会干扰老总的决策。其次，企业要完善制度管理，落实岗位职责，并严格执行，在这一点上，*化的管理思想值得借鉴。第三，要使企业制度成为员工日常工作的一种习惯。这是一个长期的让员工与企业同化的过程。一位老总说过：我们企业只吸收喜欢的人。人以群分，让志同道合的走在一起，这样的企业更容易形成一种凝聚的文化。不过，当企业发展壮大，不能再以喜欢二字作为对人才的取舍标准，现在的跨国企业已在研究并实践跨文化的管理思想。但有一点是非常重要，《从优秀到卓越》中这样说：让合适的人上车，并请不合适的下车。最后，让员工的工作行为融入到企业文化中。这可是更长期的过程，事实上，员工的工作行为构成“组织冰山”中不可见的那90%中的重要部份。在所谓的组织冰山中，财务状况、管理制度之类是已知而且易知的，但员工的行为模式、
价值观、冲突及非正式组织之类，却是隐性而且不易知的。而且，正是这隐性而不易知的90%，承载了那可见而易知的10%。
事实上，企业管理能从部队管理中学到很多东西。严格的制度保障是作为企业管理制度建设的借鉴，而言传身教、以身作责则是企业文化建设的重要参照。
正如一句部队的格言“不想当将军的士兵不是好士兵”一样，企业也应该做好员工的职业生涯规划，帮助员工找到一条不断上升的通道，并以此作为对企业最长久和最有效的激励。

上一页  [1] [2]