方哲学，在方法论上一直是以整体性思维为特点。这种东方式的思维逻辑，是一种曲线式的形象思维和定性思维。先考虑一般原则上的共识之建立，再降至具体细节层次。
这种与西方文化的差异在许多方面表现出来。例如，中国人的姓名，是代表全家族的姓氏在前，然后才是个人的名字；说到日期时，是按年、月、日顺序排列；中国人在信封上写收信者地址，是先国名，接着是省、市、区名，然后是街道、门号和室号，由大及小。
中国人的这种思维方法，反映到具体的商务方法与习惯上，就成了先务虚、再务实的解决问题的程序。即一事当前，应先就解决它的指导原则展开讨论以达成共识，然后以此去指导具体解决问题方案的制定。这使极缺耐心而又喜单刀直人式谈判风格的外商觉得别扭，认为这种从上帝创世纪谈起的冗长的、泛泛的原则探讨是“废话与空谈”，是兜圈子，回避对实质问题明确表达，“反映了东方人的圆滑与世故。”其实，中国人的这种思维方式有其优势，完全不谈原则就直接进入事务性的谈判比较容易失控。
6．空间观——礼貌(polite ness)
一种文化的空间观念，不仅包括人们之间的空间距离，也涉及其心理距离。可分为“隐秘”、“公开”与“半公开”三种情况。
在空间观念方面，中国人采取的是“不即不离”的第三种。儒家文化的一种核心价值观就是“中庸之道，过犹不及”。
中华民族是礼仪之邦，中国人在交往中主张“克己复礼”、“利尚往来”，因而倡导中庸、含蓄、谦让，也包含着顾及自己及对方的面子的含义。
外商在中国的商务活动要充分注重中国商务中的文化礼仪。中国人友好但不善拥抱，中国人虽有不同意见但他们不善说“不”。
7．时间观——耐心(patience)
一种文化的时间观念，是其对“过去”、“现在”、“未来”及对时间重视与否的哲学。
在时间观念方面，中国人绝对不是现在导向的，他们是过去与未来导向的混合体：他们拥有五千年的文明史，所以他们特别尊重传统。但他们处在发展之中，同时又注重长期，他们节约、节俭、储备，即是为着今后的长远发展。
所以，中国人在改革开放年代提倡“时间就是金钱”的同时，会存在着无休止的“内耗”。由于上述诸多因素的互动关系，加上传统的工作与沟通的低效，致使在中国办事还必须有良好的耐心，因此还要求拥有把事办成的坚韧性。
虽然中国政府在外商审批等环节提高了效率，但外商在中国办事记住“一切都需要时间”是没错的。在大多数情况下，你的中国谈判对手如果不向中国有关部门请示是无权决定问题的。
文化伦理与交易费用
对跨国公司来说，文化差异是极其重要而又繁琐的变量。因经营者不了解东道国的商务伦理而翻船的事件最为多见。对此国际市场营销大师警告人们：“在不了解对方文化观或是道德观的前提下就进入国际市场是十分危险的举动。凡是跨国公司大的失败都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”
中国改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量国际跨国公司到中国从事投资、贸易等营销活动。中国已连续多年成为仅次于美国的第二大投资东道国。许多跨国公司固然都已在中国取得了巨大成功，但是跨国公司往往需要克服不少困难才能取得这些成就，文化差异与商务伦理便是其中最常见也最持久的一种。中国文化是很特殊的文化。许多外国投资者感到中国来可能要支付更大的文化与伦理沟通费用。
正如原中美合资天津奥的斯电梯公司的一位美方代表所言，“中国伙伴在谈判桌上表现出与我们不同的文化价值观念，中国人对合同或协议的看法，对合作伙伴选择的标准，对知识和软件的看法等等，都与我们不同，谈判有时会因此陷入困境……。”对此，美国一位资深企业家甚至断言：“如果能有效地克服文化障碍，美国对华投资、贸易量可以比现在增加两倍。”
从交易费用的角度来看，和任何企业一样，跨国公司要在东道国从事商务活动均需要下列成本：进入市场的信息成本、谈判费用、缔约成本、履约成本和仲裁成本。然而，有效的跨文化沟通可以大大节约国际交易的费用。
文化给国际投资提出的挑战是双重的：文化间的相似性给制定具有规模经济效应和广度经济效应的标准化的营销战略带来了希望；另一方面，文化的差异性又要求商务人员去考察、适应，并提高顾客导向的重要性。但不管在任何情况下，在东道国中国人看来，他们秉持的文化和价值观所创造的社会准则是重要的，遵循这种准则，人们的交易费用总是最低的。因为，社会准则的连续性十分重要，最好维持它，社会关系对经济过程具有协调机制。因此，在文化冲突面前，理解、适应、融合是最佳的选择。
但与此同时，商务和伦理文化的相互作用还是双向的。从人类生态学的观点来看，商务与文化的互动，不仅反映了不断变化的文化，同时反过来也改变了文化，创造出了新的商务文化。一些在华成功的合资企业均创造出了融合中外的富有跨文化特色的新型的企业文化。“麦道公司在上海”就是一例。
冲突与摩擦：麦道公司在上海
经国家外经贸部批准，上海飞机制造厂于1985年3月与座落于美国加利福尼亚长滩的麦道公司签定了协议书。协议规定：双方合作，在上海装配生产具有80年代水平的md-82飞机。同时，美方向中方提供先进的管理技术，帮助中方把工厂全面改进成现代化的航空企业。但是，这种合作并不是一蹴而就的，从作者撰写本文时所做的采访及案例调研看，中美双方在文化方面的冲突和摩擦随处可见。
1．麦道的圣经：方针与程序
中方工程技术人员1979年初在麦道公司考察，取得了一些训练教材、人员的素质要求等资料。当时，据美方个别人员介绍，还有“方针与程序”这样一套文件。当中方人员索要时，美方回答：“那是公司的圣经，目前还不能给。”
这套“圣经”实际上是公司管理的指令性文件系统，包括两大部分：一是方针，二是管理程序。这两者都是公司有效经营所不可缺少的支柱。其中，方针部分不多，大头在于管理程序。它分为三个层次：公司一级的简称“cp”，是全公司贯彻方针必须

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