主管人员是通过完成多少标准工时来了解工程进展状况的。而上飞厂以前则没有这种习惯，只是有个大概估计，如一架运十飞机就是用现场指挥的方式制造，整整耗去了一年的时间，麦道公司在生产管理中，对车间的温度、湿度都有精确的要求，而我们则习惯“毛估估”，大约差不多就可以了。
4．美国的民族哲学：实用主义
实用主义是美国的民族哲学。美国民族热衷于实际效用，而不关心崇高的理想，这都可以从实用主义中找到合理解释。
这种精神也体现在麦道管理中。上飞厂厂长和md-82项目办公室主任认为，麦道公司现在十分注重研究明治维新时代的历史，通过了解日本现代化的整个进程来从中吸取有益的经验。他们发现日本企业管理的一个巨大特点就是团体精神。这种团体精神表现为，传统的家族意识，转化为现代“公司”的集团意识；传统的效忠精神，转化为对公司的忠诚；集团竞争法则转化为公司的通力合作和强烈的对外竞争意识。而这些对日本在国际间的竞争起了重要的作用。
麦道公司深受启发，因此，也积极培植公司的企业文化，增强公司的凝聚力。目前，麦道公司在每个季度都发布一册题为《精神》的小册子，其中第一页就是总裁的讲话，中心内容就是宣讲企业的基本信念、基本道德。公司还每周出一期厂报，用以表扬好人好事。本来，在美国企业中企业与职工的关系是严格的雇佣关系，企业可以任意解雇工人。
目前麦道还有这种制度，但已经基本上不解雇工人，与日本的终身雇佣有些接近，而平时对工人也总是给予应得的荣誉和待遇。如定期给职工颁发荣誉证书、送工人出国深造、组织工人旅游等。麦道公司现在也有“自然工作小组”，这种小组由10名左右成员组成，其中有工长、工会成员、普通工人等。“自然工作小组”定期举行活动，将工作中的心得、困难、要求、设想告诉管理人员。
从组织形态上来看，自然工作小组属于“非正式组织”。所谓非正式组织就是企业成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的思想感情而形成的非正式团体。这些团体有自然形成的规范或惯例。有时候，正式组织不能解决的事，通过非正式组织往往能得到解决。事实上，这种“自然工作小组”就是借鉴日本的质量管理小组(qc小组)而设立的。
当然，中国也有很好的经验被美国人采用了。美方专家说：“任何到中国来参与项目的人都可以学到许多经验，就像做事情可以有多种方法一样，有时候，我们觉得他们的方法同我们的一样好。”目前，麦道公司学习中国的管理，也有了厂长接待日，也有了“党委书记”——他们称之为“协调员”。厂长接待日可以做到上情下达、下情上达，协调员能够协调处理错综复杂的人际关系。
5．美国人最头痛的问题：内耗
如果说日本式的企业管理是因为强调团体精神、强化企业内部员工的团结奋斗、集团竞争精神，因而很少有内耗的话，那么美国式的企业管理则是因为企业内部职责明确、制度严密，再加上美国人有很强的宪法意识，所以也很少有“扯皮”与“窝里斗”现象。
这在中国则不同了。中国传统的以家庭为中心的小农经济生产使社会长期处于分散状态。合作精神只体现在家庭和以血缘、亲缘、地缘为主体的组织中，而不是体现在集体和社会的组织中。由此，就产生了狭隘的地方意识和帮派体系。
对此在md-82中国项目主任举例道：某种物品需要化验，化验是在中心实验室进行，那么，样品怎样到达中心实验室呢?是由中心实验室去拿?还是由车间去送?这时候，扯皮现象就发生了。中国企业管理中的扯皮，对于来自大洋彼岸的美国人，感触特别深刻。
美方经理也谈到，我们管理不行，内耗严重，车间各方面的配套协调跟不上。他们特别指出，碰到需要相互协作的情况，中国的习惯是大家退缩，因为中国的习俗是，干好了，谁也不说好；干坏了，则群起而攻之。对于干的人来说，有百害而无一益。这自然就产生了扯皮现象。他们认为，推诿扯皮直接影响了工程程序的执行，影响产品质量，应当尽快消除。
6．共同语言
尽管上海的麦道飞机制造厂中有着这样那样的磨擦和冲突，不过无论如何，从1985年3月18日上海市航空工业公司与美国麦克唐纳·道格拉斯公司经过长期谈判，达成合作协议，到1987年7月2日处女飞行成功，从1989年举行的传统的表示飞机已转交主人的剪领带仪式，到今天继续在生产上取得的辉煌成就，上海飞机厂的成绩是可喜可贺的。
麦道公司负责中国分公司业务的副总裁说：“上海，现在已成了长滩的缩影。我们的一套做法，如工艺流程、造型、工程制度、规程、标准、质量保证、资料、电脑化运输和接收系统及仓储管理都已在这里实施。工人们正在学习如何依照联邦航空局的检验要求，生产出国际上认可的客机。全世界只有少数几个国家能够做到这一点。”
无疑，东西方将继续相会，文化的冲突与磨擦将继续发生。但通过飞机，上海与长滩能找到更多的“共同语言”，飞机能够巧妙地弥合差距——无论它属于文化上还是地理上。

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