遵守的工作程序；下面一层是“sp”，是一个贯彻公司方针或公司程序所必须遵守的工作程序，也可称为“标准工作法”；再下一层工作程序是“oi”，是办公桌、钳台等现场一级的工作程序。从工作类别来说，它分为三个类别，第一类是总的管理程序，第二类是项目或课题管理程序，第三类是合同方面的程序。每个层次类别的编号相同，因此，一看便可知道该程序的类别。多年来，麦道公司就是靠这套方针与程序管理生产。麦道公司的管理方法的最大特点，是各项工作的规范化、标准化、程序化和系统化。有些工作标准、程序，实际上就是麦道公司管理的法规。而麦道公司的主管部门——美国联邦航空局(faa)对程序的执行也是严格督促、检查，在联邦航空局的8120·2a指令第二章 23节中规定：一个生产许可证持有者，有责任保持质量控制系统与颁发生产许可证时批准的资料和程序相符。
从文明形态来说，美国属于工商业文明，其特点是人口不断流动，无法建立稳固持久的社会关系。因此，人们只能用不以人际关系为转移的契约，作为保障生存的有效手段。正因为如此，美国人的法律意识是根深蒂固的。在美国，治国靠的是基本国策、法律，自然，治厂也就是要靠规章制度。于是，麦道公司也就有了他们的程序。而中国的管理，无论是机关、学校，还是工厂、商店，在一定程度上实行的都是人治，而这往往干扰了组织行为的有序进行，弊端很大。在一次与职工代表的对话会上，上飞厂厂长谈到了对全厂中层干部普查评议的结果，大多数干部都是信得过的，但也的确有一些干部好坏不分、奖惩不明、好人主义。一位麦道负责培训和审计的专家谈到自己在上飞厂工作三年的感受时，就呼吁“要建立公平与道德”。再者，因为不是按照程序管理，所以上飞厂以前通行的是发“红头文件”、开会、搞突击。过去，上飞厂就是采用这种方法研制出了“运十”飞机，而这耗去了一年的时间，当然，以拼的方式搞一架是可以的，但是搞多架就很难说了。
在中美合作生产md-82飞机项目的合同签订以后，上飞厂开始引进麦道程序。为了保证质量控制系统的建立，麦道公司专门为中国项目编制了质量保证手册第5卷和质量工作程序，其中就有中国项目标准工作法(psp)。麦道公司的方针与程序共有500多项，根据中国的国情，中国项目的标准法暂定为 89项，以后逐渐扩大。因为编定了程序，厂部的红头文件逐渐减少了，三分之二已被程序替代。
2．两种化心态
“美国是在马背上建立起来的国家，充满进取精神；而中国则洋溢着温情脉脉的家庭气息。”麦道公司中国计划管理主任的感悟是耐人寻味的。
美国是一个新移民随处可见的国家，移民们的社会等级变化无常。在这里，从来没有东方的专制君王，也没有世袭贵族，所以生活在这块土地上的人就特别自由自在，不受任何权威与传统观念的支配。这种社会历史背景，培养了美国人强烈的创造意识和竞争意识。美国人有句名言，就是：“允许失败，但不允许不创新。”
麦道管理的指导思想就是创新。至今为止，麦道公司每四年就要进行一次“创造性的破坏”，再继续探寻新的方法，开辟新的途径。麦道公司对敢于创新的人，总是进行嘉勉。上飞厂一车间有位工人改进了一个工艺装置，美方副总裁得知后，就亲自送给他一个礼品。美方经理说：“美国如有人提出对一事进行改变，别人就会鼓励。而在中国，旁人就会问，为什么要改变呢?”从上海麦道总工程师那里，又了解到一个很有趣的现象，那就是麦道公司编定的程序，每一部分都有号码，而号码所代表的那部分文件是活页的，随时可以修订、掉换。而大多数中国企业则往往喜欢装订成册，而且一用就是好几年，尽管有些部分需要改动或淘汰，仍然不能触动。中国人只知道沿用而不知道创新。
美国人的文化心态是属于积极进取的，这除了创新意识之外，很突出的就是竞争意识。在美国，没有平均主义和大锅饭，什么都要靠个人能力。对于平均主义，美方经理提到过这样一个现象。四个人在一起，老板给其中一个人一支钢笔，在中国，其他三个就会感到尴尬，而在美国，其余三人会觉得很自然。对于中国分配奖金的方法，美国人感到很奇怪，因为奖金人人有份。目前，上飞厂已实施了根据不同工作岗位的劳动强度、技术要求发放奖金的方法。在美国，如雇员劳动态度不端正或不能胜任自己的工作，就会被炒鱿鱼。而在中国，这批人却可以无忧无虑地吃大锅饭。现在，上飞厂也采取了一定的措施，他们努力打破大锅饭，富余人员，除换岗培训外，就发展第三产业或实行“厂内待业”、“待退休”的制度，这是一个良好的开端。
3．两种思维方式
从思维方式来说，中国人一般重视直觉、内省，重先验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式，导致了中国人重整体、轻个体，喜欢作定性研究，不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理，善于作定量化的分析。这两种思维方式的差异，在麦道公司和上飞厂的管理方式中也有体现。
美国人对任何事情都有条分缕析的习惯，这在企业管理中则表现为很强的分工意识。比如说美国麦道公司的分公司美国道格拉斯飞机制造公司制造部的机构设置，就体现了分工明确、精简高效的特点。制造部下属4个部门，制造工程部负责工艺技术准备工作，设施部负责生产设施保障，制造支援部负责零件、工装、工具、材料、资料的配套供应，生产部负责组织现场生产任务的完成。这样，制造部副总裁只要从工程部拿到图纸资料，从器材部拿到器材，就可以依靠下属四个部组织任务的完成。如果与工程部、质保部、器材部有了矛盾，到执行副总裁那里就可以解决。
上飞厂原有组织机构内权力线(指挥环节)不明。照美国的管理方式，谁负责哪项工作，都有十分明确的概念。在多数情况下，负责的主管人员均能获得必要的授权。而上飞厂管理部门的相互关系十分复杂，要区分责任和权力是很困难的。
美国人这种讲究精确的精神，在工作过程中也表现得很突出。比如说，麦道公司对文件的归档、工艺流程的处理、计划的安排都十分精确，用强总的话来说，就是大猫钻大洞、小猫钻小洞。比如说，麦道公司将6200小时作为一架飞机的标准工时，

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