业绩评价提供更宽的标准。不利的方面是：①如果没有有效的战略控制，会导致公司目标分散，形成各利润中心“诸侯割据”的局面；②如果没有有效的财务控制，可能因为内部转移价格的制定，成本的分配、收入信贷等事项导致各利润中心的恶性竞争等问题。
如何对其利弊进行取舍，是否应实施利润中心制度，现实中包括中国华润集团等一批各大公司对利润中心制度青睐有加的现状已经给予了我们强有力的答案：我们应该大力推进利润中心制度。因为利润中心制度不仅具有上述理论中的优势，现实中更能发挥如下强大的战略功能和组织优势。
1、利润中心制度能够更清楚地表明公司总部与子公司、事业部或分公司之间的产权关系、业务关系和管理关系，落实组织和管理的扁平化。我们知道通常意义上的公司组织结构是建立在以母子关系为核心的产权关系基础上的描述，比如参股公司、控股公司，是否权益法核算，是否纳入合并会计报表等。而且很多公司下设有不具备法人身份的事业部或事业本部，它们不会显示在公司内部产权图示中。总之产权关系描述未直接明确指出和囊括公司内部上下各自的权利及职责范围，这种责权利的不明晰往往是导致扯皮的诱因。因而必须对公司内部的产权关系、股权结构、业务关系等进行管理关系再描述，即将各下属单位划分为不同的责任中心。因为无论理论方面还是实践方面，在一个公司内部尤其是集团公司内部过多强调由产权关系所带来的多级独立法人和多层公司治理无疑会削弱集团总部对不同子公司的战略控制力，也无法厘清不同子公司在集团战略布局和管控系统中的真正定位。
2、利润中心制度能够实现资源配置权与资源使用权的分离和对接，优化资源配置。利润中心是公司内部一种竞争机制。所谓竞争机制，即是区分有效率与无效率作业，并把资源转移到前者。通过实施利润中心，可以更准确地监控到各利润中心的表现，评价并比较各利润中心对公司总体利润的贡献大小，从而指导、修正公司的资源配置方案。
3、利润中心制度能够实现公司内部战略制定和战略实施的有序分离，提高整体经营效率。相对于投资中心，利润中心制度与集团整体战略吻合度更高。相对于成本中心，利润中心的激励作用更大。
4、利润中心制度能够实现财务权集中与经营权分散的对接，更好地解决“一收就死，一放就乱”的体制陷阱。
利润中心制度实施中的三大难点分析
立足于公司战略控制与财务控制，作为一种组织建设和制度安排，实施利润中心体系可能存在下面三大难点问题，我们现逐一进行阐述分析。
（一）战略控制的重心--把握集权与分权的平衡点
尽管利润中心制度能够实现财务权集中与经营权分散的对接，但是公司内部“财务权”与“经营权”的具体界定和两者的结合点具体选择可是十分关键的。实施利润中心分权管理体制的主要目的是提高管理的效率，而分权与效率的结合点是保证公司总体经营目标实现的战略控制，即在公司总体目标的战略指导下，对战略和财务问题进行集权控制。
利润中心的权利大小介于成本中心和投资中心之间，因而寻求一种保持控制与自由的平衡术尤为重要，既要充分利用公司总部的战略导向和协调能力，又要最大限度地发挥各利润中心的积极性和灵活性。权力不足，会造成各利润中心无法自主经营，从而无法履行其职责；分权过度，利润中心自主权过大，以至于脱离了整个公司的发展战略轨道。在此，我们列示利润中心集分权划分的一般模式。（如图二）
由图中可以看出，一个具有强大统筹和规划能力的总部是利润中心制度存在的必要前提。在利润中心制度下，公司总部应定位于推动和实施公司整合与产业升级的“企业家集合”和推动公司战略规划的设计者和领导者，并致力于通过战略和业务规划，合理有效地配置资源，加强各利润中心间的战略协同效应，实现公司整体价值最大化。
（二）财务控制的重点-- 利润指标的选取
公司总部运用利润指标作为衡量各利润中心经营业绩的核心指标，一方面是使利润中心负责人意识到投入产出、增收节支、经济求利是利润中心存在的首要任务，另一方面是希望通过不同利润指标的选取，引导各利润中心协调经营活动以实现公司总体战略目标，并以其作为考核利润中心责任的完成情况。因而利润指标的确定要遵循一致性和差异性的原则。一致性即是要使各利润中心的考核价值取向符合公司战略控制的统一要求；差异性即是根据公司对利润中心的信息需求和管理要求的差异选取不同的衡量指标。我们把常用的、可供选择的利润指标及其管理功能概括如图三所示:
每个指标在用于评价利润中心和发挥对其的战略导向时都各有利弊，并且在现实生活中不同的公司采用着不同的指标。而且我们可以发现上述指标从上自下依次呈越来越分权的趋势，对利润中心的“利润”的考察也越来越广泛，但由于所涉及的不确定因素的增加及分配层次的增加带来的主观性的增大，指标的准确程度也越来越低，财务控制越来越难。这就要求公司应从战略导向与财务控制的双重考虑因素入手，选择合适的利润指标评价各利润中心的经营业绩和管理业绩，其中有以下几个基本原则是必须考虑的：①指标的战略性，利润指标的选取首先应考虑公司战略控制对利润中心的要求。例如，公司在高速成长阶段，急需壮大其主营业务，发展其核心竞争力，此时公司总部相对费用开支控制更关心其核心业务的发展，这时就可以选择毛利指标作为考核的主指标；当公司进入成熟阶段，费用控制成为管理重点时，税前部门利润、净利润、经济增加值则能更好的评价利润中心的经营业绩。②指标的可行性，计算指标的数据应能容易取得，指标的计量范围应能明确确定；③指标的全面性，属于利润中心控制范围内的所有可控因素都应包括在指标内；④需要结合使用财务指标和非财务指标，并且不同利润中心根据其战略侧重点的不同，其非财务指标 的设置也应有所不同，起到平衡公司长短期利益，引导各利润中心的平衡发展的作用。一般的讲，毛利指标、边际贡献指标和部门边际贡献指标用于考评利润中心的经营获利能力，可控边际贡献用于考评利润中心

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