经理的管理业绩，税前部门利润、净利润和经济增加值通常作为奖金发放的依据。
（三）实现战略控制与财务控制的对接-- 引入平衡记分卡，引导利润中心平衡发展
利润指标虽然是考核利润中心最主要的指标，但由于其本身不可逾越的缺陷使得单一的利润指标无法正确引导公司的长远发展，因而需要反映公司长期竞争优势的价值驱动因素作为辅助指标进行正确引导。而平衡记分卡正是以连贯的具有洞察力的方式为描述和传递战略提供了一个框架（robert s. kaplan &david p. norton, 2004），并将价值创造和其驱动因素联系起来形成一条有序的价值因果链，使组织各方面的活动能产生强大的战略聚焦效果；同时利用平衡记分卡可以用来作为财务控制的工具，对各个利润中心分解预算指标（包括利润主指标和相关辅助指标），进而进行业绩核算和考核，激励公司员工做出与公司战略相一致的行为。从我们设计的图三可以看出，预算指标的分解既属于公司战略目标的落实，又是财务控制的起点，而平衡记分卡正是实现这一过程的有效工具，从而将公司战略控制与财务控制，长期目标与短期目标，财务指标与非财务指标有效对接起来了。
我们需要注意两点：一是根据各个利润中心的战略角色的不同，其对平衡记分卡四个维度的影响角度和大小也不一样，因而由平衡记分卡分解得来的指标也应有所不同。例如，市场营销型的利润中心应侧重于平衡记分卡的客户层面，应致力于增加市场份额，客户获得率，客户满意率，客户获利率指标等；技术开发与支持型利润中心应致力于内部业务流程的改造，侧重于确定市场定位并进行技术创新等等。我们的总体原则很明确，就是指标为战略服务，指标引导行为，从而最终达到企业战略顺利实施下的各个利润中心的平衡发展的局面。

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